1楼：匿名用户
1中国现在还不太发达，经济发展还有许多欠缺的地方，所以成功率不高。2外国的**保护主义并没有完全的消失，更别说并购公司了。3国外对中国的戒心很严重，害怕中国发展太快，超过了他们所能承受的地步。
2楼：匿名用户
外国**审批限制太严格。另外中国都是国企收购，人家怕你是**在背后指使，控制人家资源与品牌中国威胁论在国外毕竟很嚣张，都信不过中国人。另外我们海外收购的经验与谈判技巧还需要训练
中国企业海外并购失败了吗
3楼：张明君律师
您好，至今为止超过50%的中国企业海外并购都不成功。商务部报告也指出(见下图)，中国企业的海外项目只有13%处于盈利可观状态，63%处于非盈利或亏损。
随着国家指导方针的倾斜，和国内大经济环境的变化，各类企业逐步从实业建设投向资本运作。当然，靠资本盈利必定比实业快速得多，但为何其失败比例如此之大，到底是哪些因素制约了海外并购的成功率?
根据美国龙门资本董事朱丽洁在《华尔街见闻》撰文提出的并购风险，并结合其他经验，概述了几点易被大家忽略的收并购风险。
一、金蝉脱壳。指收购标的企业将人力资源、管理团队、客户合约、技术专利等较难在财务数据中反应出来的重要资源，悄悄转出，使收购公司买到的仅是一个空壳。
因此，在并购合同中收购方可以要求标的公司保证，在尽职调查开始实施到并购合同签署期间，不可处分公司的任何资产或从事任何足以影响公司运营的行为，否则可按双方约定数额进行赔偿。
二、赢家诅咒和协同陷阱。收购方在竞价过程中，由于高估市场，或者同对手的不理性竞标，很可能以高出实际的**收购。结果是市场整合后并不能达到预期，甚至整合失败。
为了避免这样的风险，公司在并购之时就应规划好并购之后的任务清单，此清单中要包含运营、会计、市场、人力等各部门的情况。任务清单按时间推进，并细化到部门的主要事件。
三、沉迷过往，某些企业在海外并购中只看到了大品牌的辉煌过去，却忽略了其未来发展潜力的评估。
其实公司管理层所面对的问题和“赢家诅咒”类似，就是如何能够冷静把并购成本和并购整合完成之后公司能获得的收益进行一个前瞻性的对比。从操作上来说，任何理性的决策需要建立在详实可靠的尽职调查以及管理层对市场和行业趋势的判断之上。
四、当地**部门的批复。对于国外的很多大型企业、国资企业、上市企业、制造企业、资源类企业等，都不是我们有钱就可以收的。一般需要中国**和外国**的双方审批。
国内来说，一般根据项目、企业、国别地区等不同，需要***、商务部等审批，国企需要国资委，上市公司需要证监会审批。
从外国**来看，还要先识别审批机构。根据交易的性质、大小和所涉及的法律不同，一般应考虑反垄断、****、主管行业机构等几方面的审批。比如美国的外国投资委员会(cfius)是中美跨国并购中破坏力最强的部门。
它可以以妨碍****、控制国家商业等原因阻止一项收购项目的完成。
五、报表陷阱。财务报表是并购过程中首要的信息**和价值判断依据，但并不能全面披露所有重大信息。并购方如不能够及时对一些重大事项给予足够的关注，将直接影响并购工作的，提高并购成本，甚至引发财务与法律的纠纷、并购融资的安排和整合的进程。
如能给出详细信息，则可作出更为周详的回答。
为什么绝大多数中国企业的跨国并购以失败告终
4楼：ofweek人才网
这个问题可以再具体一些，总体而言并购成功的比例不高，建议阅读《中国企业海外并购》这本书，非常不错，可以回答你的问题！
5楼：匿名用户
不熟悉外国的法律法规、不熟悉被收购企业的公司文化；
有没有高人分析一下对于中资企业海外并购的失败原因？？？有什么对策？？？ 20
6楼：匿名用户
西方人更信仰自由与民主，但中国人更信仰和平与民生。两种信仰虽然没有根本矛盾，但在表象层存在尖锐的矛盾。在求得矛盾对立统一的过程中，存在很多障碍。
具体一点说：
信仰自由民主的人，可能会选择船坚炮利去获取财富，他们信奉弱肉强食，并且，还会认为：这样做的结果，会让弱者自强，最终达成竞争后适者生存的效果，通过优胜劣汰来让人类更加优秀。他们弘扬竞争，而竞争是不择手段的，最终变得越来越虚伪。
而信仰和平与民生的人，则完全不认同这种强盗逻辑，认为人人平等，天生我材必有用，即使是目前看似没什么用的人，也能在特定环境中，发挥其作用。我们不可以去掠夺，不可以去伤害他人，应该在和平的气氛下相互合作，各展所长，各取所需，达成双赢，最终共同进步。
总体上，对自由民主的信仰，正在不断为历史证明其缺陷，和平与民生正在逐步成为人类的共识。但这一周期可能相当长，想要达成全人类共同和平发展，是一件十分艰巨的任务。而中资企业海外并购失败，只是其中的表象之一。
具体到中资企业海外并购，结合信仰差异。信仰自由民主的人，其实要的是实力。如果你的实力强到让他恐惧，他一定会温顺的服从，但如果你的实力只能让其嫉妒甚至蔑视，那就一定会给你找麻烦。
因此，想要海外并购顺利，本质还是能否自立自强，而不是浮夸的吹嘘自己强大，也不是钱多就可以解决的问题。但并购本身，就是在增强自己的实力。因此，总结而言，我们要继续努力，在矛盾中求得对立统一，艰难地走向让自己实力足够强大的目标。
7楼：笑笑师伯
**以下资料供参考
企业海外并购的失败原因
近年来，中国企业进行海外并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。据统计，2000年中国企业对外投资额不到10亿美元，2008年上半年已经飙升到了256亿美元。
次贷危机深化之后，一些中国企业发现，原来很多遥不可及的并购目标忽然触手可及，收购**变得越来越有**力。这些中国企业海外“**”的冲动再次被激活。今年2月，甚至有企业家建议，应该将海外“**”上升为国家战略。
然而，研究发现，近年中国企业海外并购成功的案例并不多，原因一是部分企业的投机心态；二是后期整合困难，并购方和被并购方无法克服文化、法律等方面的障碍，以至于无法形成合力。
专家建议，只要公司的现金流能够接受，海外并购可以做。但是，中国企业海外并购还是应该以业务发展和战略布局为导向，去并购一些能够理解和控制的企业，要避免“**”心态，同时也要对并购之后整合的难度有一个清醒的认识。
本文通过对近期发生的并购案例或至今仍然存在变化的著名并购案例报道，结合专家点评，解读企业海外并购中的难点和重点，分析企业在海外并购过程中的得与失，希望能够帮助试图走出去的中国企业，树立起更为合理的并购思路和心态。
经典案例
中国化工:海外并购“和而不同”
由1万元借款的小企业，到今天成为总资产、销售收入1000多亿元的大集团；由开创中国的“第361行”——清洗业，到如今成为中国化工新材料、特种化学品行业的领航者；从支持国有企业脱困，重组搞活国内70多家国有企业，到今日跨出国门，成功收购4家海外企业，任建新创造了一系列的奇迹。
2006年，中国化工集团一举并购3家海外企业，成为中国企业“走出去”战略的经典案例，中国化工集团总经理任建新本人也被外界称为中国化工行业的“并购之王”。
凭借连续三起惊人的海外并购，中国化工集团走到了全球化工新材料主导者的强势位置。这一国际并购赢家的秘诀就是：“买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高。”
联想并购ibmpc：变革还在持续
半年多之前的2008年5月，杨元庆还自信地对**表示，“我们已经脱胎换骨，联想已经成功完成了与ibmpc的业务整合”。然而，接下来发生的事情，显然超出了他的预料。
有分析认为，联想2005年对ibm个人电脑业务引人瞩目的并购，应该对联想目前的困境负有一定的责任。一场炫耀性的并购可能会吸引**的关注，但却会使公司在战略上陷入被动。这次并购鼓励联想将业务重点放在了商用电脑领域，而随着企业纷纷减少开支，联想的业绩也受到了重创。
在柳传志看来，联想过去的鲜明特点在于其灵活和机敏。但并购ibmpc业务之后，这种灵活和机敏正在消失。这位“联想教父”复出的任务就是继续进行整合。
上汽折戟韩国：5亿美元买教训
2004年，上汽花5亿美元控股双龙，在当时曾经是一件被大吹大擂的并购案。上汽将此次并购作为实现其全球战略目标的主要步骤。按照上汽的计划，通过这次并购，上汽既可以把双龙汽车的产品推广到中国，同时又可以借助双龙，迅速提升自己的技术，增加自己在国际汽车市场上的竞争力。
急欲走出去的上汽一拍即合地收购了韩国双龙，但由于整合不当，双方磨合了长达4年之久，最终以失败告终，上汽耗资5亿美元仅仅买了一个跨国并购的教训。
平安收购富通：冲动的惩罚
这一笔让 中国平安(** 股吧)当初为之兴奋的海外投资，目前看来已经是噩梦一场。根据2008年12月2日富通集团的公报，在拆分后，富通目前仅剩国际保险业务、66%的结构型投资组合权益与汽车融资的资产同负债，且富通将不再涉及任何银行业务。至2008年最后一个交易日富通仅报于0.
93欧元。
可以确定的是，在短短一年多时间内，随着双方从交好到交恶的演变，中国平安收购富通案已经宣告失败，这家试图通过海外并购扩张的保险公司，未来的国际化金融公司之路会继续走下去吗。
近两年案例
美克:一家oem企业的谨慎海外出击
如果说那些在2008年上半年完成海外收购的中国企业是“捡漏”的话，那么美克国际家具股份****在2008年末才开始着手的收购行动无疑是经过了深思熟虑。2009年1月6日，美克公司正式宣布，与美国schnadig公司签订了《收购协议》，收购后者的净营运资产，包括有形资产和无形资产及相应的债务。
像大多数缺乏自有品牌的中国企业一样，在上世纪90年代中，美克是一家专为外国家具巨头做贴牌生产的中国公司。经过数年的打拼，这家发迹于新疆的民营企业，已在家具出口中做得有声有色，对美国的家具出口量占全亚洲同类产品的85%。
多年的oem身份，让美克一直渴望能在海外市场上拥有自己的品牌。此番正式收购已有56年历史的schnadig公司，无疑让美克如愿以偿。虽然金融危机让美克获得了一个心仪已久的机会，但美克的选择并非一时冲动，相反是慎之又慎。
从一家oem企业到收购外资品牌，美克是如何实现这一转变的？从遇到目标到拍板定案，美克是如何做出决定的？在收购的过程中，美克又是如何预估风险并将其降至最低的。
天海：并购迈出跨国经营第一步
2008年2月28日，天海雪城汽车电子集团公司（以下简称“天海集团”）与美国凯萨（kensa）公司签约，正式收购后者80%的股份。这次并购，在天海集团董事长王来生看来，是公司实现跨国经营的新起点。
从一家街道小厂到新加坡上市公司，天海用了24年，而从上市公司到迈出海外收购的第一步，天海只用了不到一年的时间。这家汽车零部件企业虽然隐于中原腹地，但市场嗅觉却极其灵敏，当业内同行还没有意识到金融危机之险，天海已经快他人一步，抢得了先机。
万全科技**cbi
2008年4月9日，在香港上市的万全科技药业正式发布公告称，以现金311.75万美元（约2431.65万港元）收购美国纳斯达克上市公司***monwealth biotechnologies inc.
（以下简称cbi）已发行股本的39％，成为该集团第一大股东。同时，万全药业享有进一步扩充股权的期权行使权力。cbi主要业务为向全球医药产业提供尖端研发产品和服务。
万全科技透过收购将增强公司现有**领域的研发服务能力。
以往由于国内在西药方面缺乏核心技术，企业通过研发外包，通过与国外跨国医药公司合作，借机可以实现技术上的突破
专家解读
专访中国社科院世界经济与政治研究所研究员康荣平
康荣平：我做过一个“跨国并购难易程度表”，有7项因素决定跨国并购的难易程度，如果4个因素占优势，并购相对就比较容易，成功的几率也更大。中国企业去海外并购成功的案例，基本上具备并购双方的心理距离比较接近、企业规模是大并购小、产品创新速度比较慢等特点。
从2008年开始，今后的一或两年时间里，也就是在金融危机期间，有两个因素对中国企业去海外并购是有利的，第一是资产**低，第二是政治障碍小。以前中国企业去海外并购，不是**过高，就是因为政治等原因，人家不愿意卖给你。但并不是**低所有的企业就要一窝蜂地去做海外并购，中国企业海外并购还是应以业务发展和战略布局为导向，避免“**”心态，同时也要对并购之后的整合难度要有一个清醒的认识。
跨国并购最大的瓶颈是人才问题。截止目前，中国企业海外并购的失败案例，大部分问题都出在人才方面。海外并购和去海外新建工厂不同，新建工厂可以自己控制速度，可以招收符合自己期望的员工。
而并购完成之后，马上面临的就是运营，尤其是对于知识密集型的产业，人才问题显得尤为重要。
如何看待中国企业在海外并购的失败问题
1楼 养你过年吃肉 1，并购本身就有很大风险，被并购的企业往往都属濒临淘汰的产业，更是风险重重 2，中国企业在并购时，有较多行政色彩，而对国际商业的规则认识不够深刻，比如欧美的劳工保障，知识产权保护等 3，近年国际经济环境恶劣，更加大了并购后的企业发展难度 4，中国企业在着眼 走出去 的时候，对自身...
为什么中国人喜欢到海外投资,中国人做海外投资的原因，又为什么投资美国
1楼 威武齐 有利于资产保值 升值。响应国家一带一路的号召 济南环球出国 2楼 匿名用户 马来西亚就例外了，马来西亚因为种族人口近年来不平衡华裔人口越来越少，中东难民和巫裔族人口越来越高，很多中国投资者将马来西亚当海外投资首选的话，那就大错特错，这些投资的项目都会被那些难民和无业族直接不劳而获，只因...
为什么外国女人不喜欢中国男人,为什么越来越多的中国男人选择外国女人，而不喜欢中国
1楼 吻的韵味 谬论 中国人对品味不怎么讲究，而且不懂得绅士风度！我们国家有绅士风度的人都是去模仿出来的！国外的女孩都觉得亚洲男像小孩！ 2楼 o坏男孩 是你朋友没魅力，不是中国男人不行 为什么外国女人不喜欢中国男人？ 3楼 黎羽浩 汗颜，不是每个外国人都不喜欢中国人的，只是那个人的个人喜欢的东西不...