1楼：匿名用户
1 ．企业规模和原材料**
如果企业规模较大，技术力量和设备能力较强，资金雄厚，原材料**条件好，则可采用差别营销策略或无差别营销策略。
我国许多大型企业，基本上均采用这两种策略。
反之，规模小、实力差、资源缺乏的一般企业宜采用集中市场营销策略。
我国医药工业的整体水平相对落后，即使是国内一流的大型医药企业也难以与国外大医药公司相抗衡。
采用集中营销策略，重点开发一些新剂型和国际市场紧缺品种，利用劳动力优势，建立自己的相对品种优势，不失为一条积极参与国际竞争，提高医药工业整体水平的捷径。
2 ．产品特性
对于具有不同特性的产品，应采取不同的策略。
对于同质性商品，虽然由于原材料和加工不同而使产品质量存在差别，但这些差别并不明显，只要**适宜，消费者一般无特别的选择，无过分的要求，因而可以采用无差别营销策略。
而异质性商品，如药品的剂型、晶型、复方等对其疗效影响很大，特别是滋补类药品其成分、配方、含量差别很大，**也有显著差别，消费者对产品的质量、**、包装等，常常要反复评价比较，然后决定购买，这类产品就必须采用差别营销策略。
3 ．市场特性
当消费者对产品的需求欲望、偏爱等较为接近，购买数量和使用频率大致相同，对销售渠道或**方式也没有大的差异，就显示出市场的类似性，可以采用无差别营销策略。
如果各消费者群体的需求、偏好相差甚远，则必须采用差别营销策略或集中营销策略，使不同消费者群体的需求得到更好的满足。
4 ．产品寿命周期
产品所处的寿命周期不同，采用的营销策略也是不同的。
若产品处于介绍期和成长期，通常采用无差别营销策略，去探测市场需求和潜在顾客；当产品进人成熟期或衰退期，无差别营销策略就完全无效，须采用差别营销策略，才能延长成熟期，开拓市场，维持和扩大销售量，或者采用集中营销策略来实现上述目的。
5 ．竞争企业的营销策略
企业生存于竞争的市场环境中，对营销策略的选用也要受到竞争者的制约。
竞争者采用了差别营销策略，如本企业采用无差别营销策略，就往往无法有效地参与竞争，很难占有有利的地位，除非企业本身有极强的实力和较大的市场占有率。
如果竞争者采用的是无差别营销策略，则无论企业本身的实力大于或小于对方，采用差别营销策略，特别是采用集中营销策略，都是有利可图、有优势可占的。
总之，选择适合于本企业的目标市场营销策略，是一项复杂的、随时间变化的、有高度艺术性的工作。
企业本身的内部环境，如研究开发能力、技术力量、设备能力、产品的组合、资金是在逐步变化的；影响企业的外部环境因素也是千变万化的。
企业要不断通过市场调查和**，掌握和分析这些变化的趋势，与竞争者各项条件之对比，扬长避短，把握时机，采用恰当的、灵活的策略，去争取较大的利益。
影响企业市场竞争能力的因素有哪些？
2楼：单牙僵尸
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。
我们姑且称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。
决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。
并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。
否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。
企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。
因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。
因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。
因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。
因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）**竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注**的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，**优势就是竞争力。
没有**优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。
因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。
谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。
任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
3楼：手机用户
这是一个有关企业核心能力的问题。总的来说，企
企业在选择目标市场时要考虑哪些因素
4楼：虎说体育
1、自身的企业实力
对于大型资金量充足的企业来说，在目标市场的确定上可以采取扩张的方式，在大范围内发展自己的业务，对于中小资金量的企业来说，则更应该采取谨慎的态度，选择最适合的细分市场做专做精。
2、目标市场的潜量
企业所选定的目标市场应当具备一定的发掘潜量，因为盈利性才是关键，如果在细分市场中挑选的目标市场处于一个已被开发完全或当下经济环境中开发意义不大的状态下，则需谨慎开发。没有足够潜量的目标市场是不足以支撑金融企业的生存和经营的。
选择具有开发潜量的目标市场时要注意潜量的适当性，并不是潜量越大越好，尤其是对于资金量较小的企业，对潜量过大的目标市场进行开发时会导致资金的流动性降低，存在很大的流动性风险。因此在选择目标市场时要注意潜量的适度性。
3、目标市场特征与企业理念的吻合程度
进行市场细分的根本目的是深化明确目标市场的具体特征和需求趋势，从而分析得出与企业自身条件最为契合的市场。因此可以根据自身在整体市场中的定位来选择合适的目标市场，选择吻合度最高的市场可以最高程度地发挥自身的优势，达到资源利用的最大化。
4、同业竞争对手的状况
同业竞争对手是指在同一个细分市场中兴趣一致且竞争意图相仿的公司。如果在同一个细分市场内存在很多的金融企业分占市场，存在竞争过度，需要很大的竞争成本。相反，当一个细分市场的竞争并不完全或者竞争者实力较弱时，该市场内的成本和风险就相对较小，适合竞争。
因此考虑整个市场内的竞争情况是进入该细分市场之前考虑是否值得进入的重要因素。
5、产品生命周期
应随着产品所处生命周期阶段的变化而变换其市场策略。一般说来，新产品投放市场时，竞争较少，适于采用无差异策略，以便探测市场需要和潜在的消费者。
当产品进入成熟阶段后，由于同类产品增加，竞争者也日趋增多，就应改用差异性策略，以开辟新的市场。当产品进人衰退期时，为了保持原有市场，延长产品生命周期，则应采用密集性策略。
5楼：匿名用户
企业在选择目标市场时要考虑地理位置，消费水平，前景等因素
6楼：匿名用户
你先考察啊考察再约决定我觉得比较好
7楼：匿名用户
公司细分市场时，必须考虑 3 个要素：
细分市场 的规模与发展；细分市场结构的吸引力；公司的目标和资源。
（1）细分市场的规模与发展。公司要提出的第一个问题是：潜在的 细分市场是否具有适度规模和发展特征。
“适度规模”是个相对的概念。 大公司都重视销售量大的细分市场，往往忽视销售量小的细分市场，或 者避免与之联系，认为不值得力之苦心经营，同时，小公司也避免进入 大的细分市场，因为过大则所需投入的资源太多，并且对大公司的吸引 力也过于强烈。细分市场发展通常是一个理想的特征，因为公司一般都想扩大销售额和增加利润。
不过，竞争对手会迅速抢占正在发展的细分市场，使本 公司利润减少。
（2）细分市场结构的吸引力。细分市场可能具备理想的规模和发展特征，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有 5 种力量 决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。
（3）公司的目标和资源。即使某个细分市场具有一定规模和发展特 征，并且其组织结构也有吸引力，公司仍需将其本身的目标和资源与其 所在细分市场的情况结合在一起考虑。某些细分市场虽然有较大吸引 力，但不符合公司长远目标，因此不得不放弃。
这是因为这些细分市场 本身可能具有吸引力，但是它们不能推动公司完成自己的目标，甚至会 分散公司的精力，使之无法完成主要目标。
具体有效细分的标志：
（1）可衡量性。就是指各个分市场的购买力和规模大小能被衡量的程度。有些细分变数是很难衡量的。譬如，最初背着父母抽烟的十几岁 青少年的分市场究竟有多大，就不易衡量。
（2）可进入性。就是企业有能力进入所选定的分市场的程度。假设 一个生产香水的企业，发现它的品牌的主要使用者是一些晚上出门的独 身女子，除非这些使用者群居住在一定的地点、在一定的地方选购，以 及被一定的宣传工具所介绍，否则，要进入这个分市场是比较困难的。
（3）可盈利性。是指企业所选定的分市场的规模足以使企业有利可 图的程度。一个分市场应该是适合设计独立的市场营销计划的最小单 位。
例如，汽车制造商将不会掏钱出来发展一种适合于不足 1.2 米的诛 儒使用的汽车。因为，那样做是不值得的，不切实际的。
（4）可行动性。就是企业的有效的市场营销计划可以用来系统说明 分市场的可行和符合分市场的程度。例如，一家小型航空公司，虽然可 以区别出七个分市场，但是该公司的组织规模有限，职工太少，不足以为各分市场制定个别的市场营销计划。
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