1楼：匿名用户
一、中小企业战略管理的现状
尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，企业的战略管理现状仍然不容乐观．主要表现在以下几个方面：
l、企业对战略管理缺乏认识
企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战咯的制定等。
在这方面，我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视，而大多数中jj、企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。
2、战略管理缺乏有效实施方案
中小企业的战咯管理更多的是设定远期目标．而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，返使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。同时，_这也从一个侧面反映出，魏国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战咯管理水平上。
3、战略管理模式单一
中小企业的战咯管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非．但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视币场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。
二、中小企业战略管理存在的问题及其原因
中小企业在战咯管理方面主要存在两大问题，一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展，二是制定一些不切实际的战略，却根本无法实现，最终导致中小企业的短命。造成这些问题的成因归纳起来有以下几个方面：
l、缺乏长远的战略眼光、行为短期化
比较严量部分在于中小企业不了解战咯管理的意义，认为战略管理是大企业的事。其实，战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺。
在短时间内剑办起来．即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划．其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未采的发展变化及企业的应对措
施。2、战略定位不当
严格讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位．考察这部分中小企业成立、运行的现状，很多出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究。但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略。
根本无法适应残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
3、规划脱离实际，使得企业迭不到战略目标
很多中小企业在制定企业发展战略的时候．没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战咯，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中部没有—个准确的概念。
4、战略实施与控制缺乏力度，从而导致战略规划无法落实或不去落实
中小企业毕竟由于资金等方面的限制，难以建立一个完整的体系去保证制定出来的企业战略的实施，这是由于中小企业在制定战咯的时候．没有考虑到企业自身的实力。即如何调配人力物力去保证战略的顺利执行，或是没有将企业掌握的资源正确地运用到企业的战略实施中去。
三、推进中小企业战略管理的建议
企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料．随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的中小企业必将摒弃短期行为，树立远大理想，从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业，针对上述实行战略管理不利的原因，提出如下建议。
l、树立战略意识，突破观念障碍
中小企业业主、企业家要树立战略意识，首先要树立企业长远发展的意识，克服。得过且过’和。小富即安”的传统观念障碍，对发展目标进行正确的定位。
其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏．用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。
2、加快产权制度建设．促进战略管理
大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，重大决策由业主独断专行，风险很大；治理结构不健全，委托**成本十分高，产权人出于保密动机。
不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优、劣势等战略问题。所以，中小企业发展到～定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化．清除血缘关系对企业发展的障碍；建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问韪，使企业管理由传统型走向现代化
3、引进人才与培训并用，提高战略实施能力
根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战咯买施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理，怎样开展战略管理。
如何进行行业分析及竞争对手分析。理论上并不清楚有哪些战略可供选择，如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题，一方面靠人才引进，积极引进经营管理人才。
国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业。另一方面，社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班、培训i班。
企业管理中的常见问题
2楼：王珂
企业管理中存在的五大问题：
1，重西方，理论界的主体与管理界的主体，基本是文化革命后成长起来的，有闯关的劲头，也有新的思维，对外界的知识与经验接受快，特别是留学归国从事理论的青年学者。他们对中国的历史、对中国管理的演化过程知之甚至少。
2，重行政，行政管理是综合性和应用性很强的新兴学科。它包括日常行政事物管理、办公用品管理、对外宣传管理规定、公司保密制度、安全保卫管理办法、费用开支报销管理办法、公司员工福利待遇、文件管理等。行政管理是管理中的重要内容，但它不等于企业管理。
3，轻文化，办企业，产品是看得见、摸得到的，而企业文化则是看不见、摸不到的，如果不细心观察，甚至连感觉都感觉不到。经营者对产品是硬手抓，而对企业文化则不了了之。但企业文化确实是存在的，而且对企业影响很大。
4，轻产权，近几年我国的资本市场已经发展起来，有**市场，也有了创业板市场，还有b**场。有发展前途的大企业可以上**市场，有发展前途的小企业可以上创业板市场，还有外资投资市场。但大批半死不活的企业怎样办？
没有下文。
5，轻人才，人力资源管理与开发理论研究已风靡全球，但对我国的大多数企业来说仍是一个新概念，人才管理并未凸现出来。
3楼：郑州星云互联
1、责任感减弱
4楼：夏道萌
什么意思，楼主是在自问自答吗？还是在讨论？
关于第二点中的企业文化的作用来说两句。
首先要搞清楚一个概念：人性化管理不是“尽量照顾到每个员工的需求”（这是领导用来哄员工的话，千万不要自己把自己催眠了），而是在成本最小化的前提下使每个员工感觉到自己的需求被考虑到了。
值得注意的是，只需让员工“感觉”到自己的需求被“考虑”到了就可以了，一个优秀的领导者很容易就能在短时间内做到这点，并且理论上可以使管理成本无限接近于零。
然而使用“企业文化”这个概念的管理者却更加棋高一招。打着“文化”这个迷人的字眼，让人没有戒心。从根本上来说，无论哪个企业，无论它的“企业文化”多么伟大多么无私，都逃不出“利益最大化”这个企业的本质。
显然管理者为了达到这个命题搅尽了脑汁，总不能跟员工说“给我拼死地帮企业赚钱”，这个时候“企业文化”就出台了。所谓“企业文化”，就是想方设法地让员工自发的更卖力的为企业工作，但绝不说是为了企业，而使用那些伟大的标语做幌子，什么社会、国家、人类，环保、绿色、创新，爱、奉献、和平。。。让我们听听前世界首富比尔盖茨是怎么说的：
让每个家庭的书桌上都摆上一台个人电脑！多么令人热血沸腾的理想！为此数以万计的工程师心甘情愿地在为微软工作！
企业文化通过比**还要有效的教育使员工的意愿与企业的利益结合了起来，到达了前所未有的一致，可以说是一种在简单不过的障眼法却也是最高明的障眼法！
刘锶s希望采纳
5楼：wang婆婆
1、管理体系不健全，或已经通过“iso9001质量体系”认证，就是不认真履行，找几个人应付检查；
2、管理不能常态化，如：销售好就忽视质量、成本、安全等管理，反之搞临时控制，各种检查等；
3、没有一套完善的人力资源管理方案，如：招（找）人积极，用（管）人放松，人员流动性差等；
4、制度面前不能做到人人平等，如：企业管理中常见的领导说了算、官大说了算、有权人说了算等现象。
6楼：四少
比如1：留不住人才主要问题在于领导者，领导者叫员工看不到公司希望，如爱骂人，否定他人能力，管理者指定规章制度自己都无法履行等等。另外就是人才的才能不能得到领导者的认可，这个问题错在领导者，检讨吧。
2：叫板好事，提条件好，可以问他可以给你带来多大收益，来个比例吧！这样非常可以，我就喜欢这样的人才。给他规定任务，完成奖励，完不成走人。
其他的几个方面都是因为前两件事所造成的，所以不加讨论了。
兵差、差一个，将差、差一窝！
7楼：匿名用户
给你三个非常有难度的问题，很有意思的问题，我暂时没解决，如果你解决了，望分享，思考和解决这个问题的过程肯定能使人进步。
（销售、市场、创意策划等部门）
q1：请问，如果你是这位新经理，你会怎么解决这个问题？
前置条件
①凡是3个月销售销售业绩不达标的员工会被公司解聘：包括员工和经理
②每个销售人员的月销售能力最大值是10万，经理是月50万。
③这个销售部门经理负责，但是经理没有人事撤换劝，只有岗位调动权。
④销售员a 不服新来的销售经理，故意每个月只做到5万，就等着3个月让公司主动辞退他。好得到全部的福利并加入之前销售经理所在新公司的团队。
问题来了：
这个新经理，带着5个销售员，共同工作，他们的一个月的最大销售顶值是100万。
公司给的业绩指标是95万。如果达不到95万，那要向经理问责。
实际情况是，这个团队中有个销售员a每个月都做不到5万，并且将责任归咎于客户。
也就是说，这个团队每个月每个月都做不到95万，新经理一定会被问责。
如果等下去，那么3个月后销售员甲会被公司辞退，同样新经理也会面临这个问题。
请问，如果你是这位新经理，你会怎么解决这个问题？
q2：如果您是这位策划经理您会怎么处理这个问题？
前置条件
①您是一位策划经理，您的方案最后要落地实现，必须要走广告这条路
②广告必须涉及到平面设计，由设计部完成设计，但是设计部不属于策划部管辖
③平面设计员的作品始终不能达到你的策划要求.
④策划经理非常忙，经常任务堆积，加班深夜，没有时间给设计总出问题。
请问您如果是这位策划经理您如何在百忙之中该解决这个问题？
q3:如果您是这位老总您该怎么办？
①您是老总，投资人是幕后老板，喜欢参与管理
②假设您下面有 生产部门 销售部门 2个关键部门。
③投资人安排了总监a管理销售部门，因为之前的老总坑害过公司，投资人有阴影。
④总监a 阳奉阴违，在投资人面前与您和气，实际上与您对着干，磨洋工。使得公司的一切市场行为滞后，产生了极差的销售结果。
⑤总监a的目的是制造投资人与老总在决策方面的信任，从而想篡位做老总。
⑥总监a 将产值下滑的原因归咎到总经理的决策和其他团队上。
⑦投资人要求您和总监a和睦相处，不愿意撤换总监a
如果您是这位老总，您该怎么做？
----------------以上三个问题，皆不能选择辞职不干作为答案-------------
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