1楼：幸福千羽梦
一是绩效管理要有一个完整的体系。许多中小企业的管理者从思想上就没有意识到这一点，认为绩效管理就是绩效考核，以为就是在考核期未，照着几张通用的考核表填完后就万事大吉。要想真正做好绩效管理，应当是站在企业年度经营战略的高度上，从一个系统思维的角度来设计和实施企业的绩效管理。
它不仅需将公司战略目标逐层分解到个人，还需要持续不断的沟通，做好与绩效相关的数据收集与记录，依据公司实情，选择合适的方法进行评价，之后再进行反馈与结果应用。为了能落到实处，还需建立一个强有力的组织保障体系和较为完善的制度体系。
二是深刻认识到绩效目标的重要性。绩效目标是绩效管理的起点。做好绩效目标，意味着绩效管理成功了50%。
绩效目标之所以重要，是因为它是公司的战略目标、经营理念、岗位职责和流程目标得以贯彻落实的基础，是各项工作开展的指南针，又是工作进展得好坏的水准仪和校正器。它是企业一切工作的根本。
三是要切实关注绩效过程管理。它是指绩效管理包括目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈四个步骤组成的一个管理循环。绩效管理工作只有遵循这样四个步骤，而不是人们常见地将绩效管理只认为是绩效评价，并且将绩效管理与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等目标紧密相联起来，才有可能落到实处，较好地发挥作用。
四是要明白考核结果应用的重要性。如果不把绩效考核成绩与薪酬、奖金、职位变动等联系起来，绩效考核最后肯定是徒劳无功，走走过场。因此，可根据企业的现实需要，可将它用于报酬的分配与调整、职位的变动、公司的人力资源开发、员工的职业生涯发展、员工选拔及培训效果评估等多个方面。
中小企业如何做绩效考核
2楼：日事清——知识工作者的瑞士军刀
中小企业绩效考核的流程：
1、制定明确的规章制度。无论是大企业还是小企业，标准化流程都是保证绩效考核公平的基本原则。
2、针对不同岗位制定不同考核标准。绩效考核要循序渐进，不同阶段、部门因工作性质的不同制定不同的考核标准。
3、参考要素。绩效考核最直观的是考核能否完成本职工作，制定职位对应的工作计划是阶段考核的参考因素。譬如：制定本周工作计划，计划的工作内容就是绩效考核中是否完成考核的参考。
4、客观严格。在中小企业中最容易出现的就是人情关系，这个弊端一定要在绩效考核中屏蔽，严格执行，尊重考核结果是对其他员工的公平对待，真正起到警示落后者，激励积极者的作用。
中小企业绩效考核的范围：
1、工作量考核：是否完成本职工作。
2、团队合作考核：工作中是否能够融入团队，除了具备自身能力外能够带动或者不影响团队水平。
3、工作态度考核：是否能够认真对待本职工作，有主动工作的态度。
4、学习能力考核：企业不需要人型机器，需要的是能够思考、提升、自我成长的员工，学习能力能够为企业对人才的投资带来价值。
3楼：品梦琪
找些相关的书看，制定绩效的策略方案一点都不难了，然后结合自身企业情况
4楼：天行健管理咨询
【实施步骤】：
第一、首先确定绩效管理目标、管理方针，也就是我前面文章讲的搞清楚出发点。
第二、组建管理团队，确定专人负责，制订实施方案。
第三、设计绩效管理体系、选择绩效管理工具、确定绩效管理标准，特别是设计绩效考核方案。
第四、广泛征求意见，组织讨论方案，达到上下认同为止。
第五、方案通过后组织宣传教育，在全员了解掌握实施方法和考核工具后进行试运行。
第六、纠正试运行发现的问题或漏洞之后投入正式运行。
通常绩效考核标准每年或每二年都应该进行调整，但企业的绩效管理方针和管理原则则应该保持相对稳定。
【实施过程分析（注意事项）】：
企业开展绩效管理导入的步骤基本相同，所不同的就是考核方法和考核标准迥异。中小企业沿用或者照搬照套大企业的考核方法肯定不行，即使同类企业规模大小相同，其考核方法也不尽相同。因为每家企业的绩效水准不一样，考核方法和标准也就不一样。
即使同一企业不同岗位使用同样的**、考核同样的指标、选用同样的权重，我也明确表示反对!企业是有个性特色的，考核也必须体现本企业特色。
中小企业因为员工人数少，岗位空缺或者一人多岗现象普遍，如果沿用大企业的按岗位考核势必让干得多的员工吃亏，再加之员工工作饱满度高，在工作之外，再让他们花时间填表打分，无疑会增加员工负担，同时也会增加公司管理成本。大企业的统一**模式、权重换算方法等等在中小企业完全不适宜。中小企业考核只能“按人”考核。
按人考核其考核标准就必须“量身定做”。考核遵循的标准应该以制度或规范为准。考核结果应该是及时性的，即工作有误当时扣分或扣款，工作有超过标准的表现，当时就加分或奖励。
月底统计一下奖罚结果就好了。简单省事，简洁直观。
如何在中小企业实施绩效考核？
5楼：手机用户
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绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是人力资源管理工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现------考核无效或根本无法进行考核！
不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“**行赏”！包一个红包了事。
那么中小企业如何进行绩效考核？如何才能形成绩效的正面的考核循环？提升员工和企业的效益。
以笔者在企业中13年的工作经历，多年的人力资源的管理顾问经验，深入接触过各行业（的企业不下50家，期间自行设计和参与设计了部分企业的绩效管理体系的建设，现将具体发现的问题和经验总结如下：
一、中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：
1、追求时髦
现今各种管理理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的bsc（平衡记分卡）、kpi（关键绩效指标）考核法等；要么自行创造一套诸如“h氏考核法”的方法（因为没有这些方法就显示不出专业性）。然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。
2、追求一步到位
患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。
结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。
3、评价方法过于复杂
现在在管理界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！
4、管理者不知如何设定考核指标、评分方法
很多时候考核体系设计好以后，因为大部分管理者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些管理者笼络员工的工具。
5、用绩效考核代替日常管理（过分依赖）
员工的考核指标下达后，一部分管理者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。
二、有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤：
1、较明确的组织架构和岗位职责
中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般**型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。
设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
2、考核指标要尽量“精”
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。
总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
3、考核人考核要“准”
“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。
当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
4、考核结果使用要“快”
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
5、对考核流程的过程要监督指导
前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。
这样才能使考核形成正面的pdca循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，管理做到最后就只有二个字：赏与罚。
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