1楼：烟尘你妹为
烟草**专稿
一、核心竞争力：企业持续竞争优势之源
企业核心竞争力理论在20世纪90年代企业理论和战略管理领域异军突起，很快风靡全球。核心竞争力（core ***petence）的英文原意是“核心能力或核心技能”。对于什么是核心竞争力，美国教授普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论。
他认为，公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。
“树型论”非常形象地描绘出了企业发展核心竞争力的重要性。核心竞争力是能够显著实现顾客看重价值需求，领先于对手、不易被竞争对手所模仿的能力，即核心竞争力在满足顾客需求前提下与竞争对手相比的较大领先性。总而言之，核心竞争力是一种处于激烈的竞争中还能够为公司长期繁荣做出贡献的技能集合体。
这种技能集合体除了应具备集合性、异质性、难以模仿性、非替代性、动态性等一般特征外，还应符合下面两个条件：一是核心竞争力必须使企业处于独一无二的位置上，并为顾客提供利益。二是核心竞争力应该提供一个开发新市场的方法。
企业的核心竞争力来自企业价值链上的战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。
二、市场定位，确定企业竞争方向
竞争优势是指使企业获得战略领先、从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素及特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值的能力。为了建立竞争优势，企业首先应对自己所处的竞争环境进行分析，以便确定企业在市场中的竞争方向，如果企业对总体的产业竞争环境没有全面的了解就制定战略方向，将无法形成领先优势。因此，市场定位是形成竞争优势的第一步。
帮助企业完成市场定位任务的有效工具就是具有广泛影响的波特行业竞争分析五因素模型。该模型的基本思想是，企业面临的产业竞争取决于五个方面因素的压力及作用，这五个因素是指**商、购买者、行业现有竞争对手、替代品及产业潜在的进入者。这五种竞争因素共同发挥作用，从而决定了一个产业的竞争强度和盈利潜力。
企业在对影响产业竞争的五个作用力及其它们所产生的深层次原因进行分析后，接下来的工作就是确定企业在产业中的相对地位。波特指出，企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均。在产业结构并不理想、产业平均盈利率并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的收益。
企业通过市场定位分析，进一步了解了自己相对于竞争对手的优势和劣势，由此可以确定自己的竞争战略。企业可以将自己所具有的优势转化为成本领先优势或差别优势，波特竞争优势模型可概括为：实施成本领先战略的企业将其目标确定为产业中低成本的生产者，这意味着如果企业能够制造或维持全面的成本领先地位，就会将其低成本地位转化为高收益，从而获得竞争优势。
推行标新立异战略的企业力求针对顾客的某些效用特征独树一帜，以此在竞争中占据独特的地位而获得溢价的报酬，成为产业中盈利高于平均水平的优胜者。目标集聚战略着眼于细分市场，寻求目标市场的竞争优势。总之，企业若要谋求竞争优势，必定要根据市场定位正确选择其中的某种战略作为行动指南。
三、企业联盟，共创竞争优势
长期以来，企业一直将商场视为战场，为了取得竞争成功和实现企业目标，各自划地为牢，结果始终超越不了自身资源方面的局限性。实际上，企业是社会经济的细胞，其生存和发展意味着要同社会共同生存发展，也包含着与竞争对手共存的含义，竞争本身包含着竞争与合作的辩证关系，因此，企业联盟是一种全新的竞争战略。企业联盟是指企业个体之间结成盟友，交换互补资源，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势，它可以充分利用产业环境的机会及充分发挥自己核心能力的优势，与其他合作企业一起共创竞争优势。
依据企业价值链之间纵向联系的合作企业竞争优势途径探析联盟。根据波特的研究，企业创造价值的活动不仅来自于价值链内部的联系，而且还来自企业价值链与买方及销售渠道价值链之间的联系，波特将这些联系称之为纵向联系。企业价值链与**商或渠道价值链之间的各种联系意味着企业与买方和卖方的关系并非是一方受益、另一方受损的“零和游戏”，而是一种双方都受益的关系，为企业增强竞争优势提供了机会。
依靠价值链纵向联系的企业联盟不等于企业合并，联盟是企业之间的长期协定，它超出了正常的市场交易，但又未达到合并的程度。联盟是扩大企业市场范围而不扩大企业的方法，也是一种不用实际联合就可取得纵向一体化的低成本和标新立异的手段。因此，我们可以说，企业联盟的根本特征是独立的企业为了共同的利益和目标而相互合作，共担风险，是竞争性的合作组织。
四、组织能力：形成企业竞争优势的基础
企业的竞争优势取决于企业自身所具备的特殊能力。企业的能力与企业资源关系密切，能力实际上就是能够发挥特殊职能的资源集合体。但并不是企业所有的资源都能形成企业竞争优势，只有那些企业独有的特殊资源才可能形成竞争优势。
企业能力本身并非企业可以直接用以生产产品的资源，但它却是能使企业资源得以协调和有机结合的组织的积累性学识。正是这种特定组织的积累性学识构成了企业的特殊（或核心）能力，企业才会具有竞争优势，并有可能持久地保持这种优势地位。在笔者看来，企业拥有资源（包括知识、技巧、经验等）固然重要，但如果没有适当的组织资源的能力及其作用机制，企业资源是难以转化为现实的竞争优势的。
在企业资源、知识与企业竞争优势之间，存在着如何利用、配置企业资源的作用机制与基础。这个基础是非常重要的。尽管不同企业的竞争优势存在差别（如体现为技术优势或管理优势或市场优势等），但无论企业的主导优势体现在哪个方面，形成企业竞争优势的主导因素都必须建立在该组织体内各种要素的综合作用基础之上。
换言之，企业具有竞争优势，实际是企业内外资源要素综合发挥效力的结果，只是体现优势的主导方面有所不同而已。 组织协调机制是企业能力转化为企业竞争优势的基础，是创新能力有效发挥的核心作用机制。现代企业的发展历史表明，组织协调机制是企业发展的核心运行机制。
企业协调能力的优劣，直接关系到企业的生存与发展。由组织、指挥、计划、控制等构成的企业协调系统，是企业优化配置资源的基本保证。
五、**链整合
企业如何打造自身的竞争优势
2楼：爱我就是马大帅
这个问题挺抄好，有这袭个想法就值得点赞bai。既然要打造自身的du竞争优势，首先要明zhi确你跟谁dao竞争？竞争者的强项是什么？
弱项是什么？在根据自己的条件，针对竞争者强势中隐含的弱势，打造自身的竞争优势，是有效果的。比如：
王老吉自称是正宗凉茶，150年的历史，创始人王泽邦。这是王老吉的优势。但是，王老吉是谁生产的？
加多宝。加多宝生产的正宗凉茶王老吉，你说谁是正宗的呢？所以，加多宝再跟王老吉竞争的时候，直接打出正宗凉茶加多宝。
抢占了王老吉大片的市场，占领了非常大的一部分市场。
企业资源和能力如何转化成企业的竞争优势?
3楼：匿名用户
资源是企业能力的源泉，能力是企业核心能力的源泉，核心能力是企业维持竞争优势的基础。在竞争激烈，复杂多变的市场经济条件下，企业要想在竞争中取胜，必须知道自身的竞争优势。对企业的资源、能力进行分析，通过价值链分析、财务分析、比较分析等方法，对企业如何获得并竞争优势进行初步分析，从企业的各种资源和能力中找出企业的特殊资源和能力，并加以整合，获得企业竞争优势。
资源相当于人的身体，是企业发展的基础，
核心能力相当于人的大脑，是企业壮大的关键
竞争优势相当于人的专业特长，是企业发展优势。
企业战略相当于人的眼睛，决定企业的发展方向。
核心能力的大小取决于竞争优势的多少，而竞争优势的多少取决于企业资源（人、财、物）的多少。企业战略则是企业能否扬长避短发挥出自己最佳优势的关键因素。
4楼：茂甜利谷之
从人力资源运用来讲，把正确的人放在正确的岗位这是企业成功的优势，不但可以节省成本，还可以有效的提高生产效率，当然这个需要管理者去不断的观察，不断的去发现。第二是组建自动自动的团队，一个企业的核心就是必须有一支自动自发的团队，这也是企业的竟争优势，因为企业的事都是人在做的事，所以企业最大的竟争优势是企业如何用人，育人，管人。其二是管理，管理要考虑企业的成本核算，其中最细的可以考虑到水费，电费。
因为水费，**是企业的资源，一个好的管理者每年能为企业节省水电费高达十几万，低达几千块（视企业的大小而定）这也是企业资源转化成优势的一方在。第三是企业库存，废品，杂物的有效利用，企业在成本考核中以服装企业为例:服装企业在制版或者在做成衣的时候所流下的不能用的碎步，包装时所流下的杂物等等。。。
都可以转化成钱，成为企业的优势。这是从成本来这方面来讲的
企业应该如何塑造市场竞争力？有比较优秀的案例吗？
5楼：匿名用户
都只是借鉴参考，不切实际，你要结合实际作出相应方案才行
6楼：波士商学教育
一、核心
竞争力：企业持续竞争优势之源
核心竞争力是能够显著实现顾客看重价值需求，领先专于对手属、不易被竞争对手所模仿的能力，即核心竞争力在满足顾客需求前提下与竞争对手相比的较大领先性。
二、市场定位，确定企业竞争方向
竞争优势是指使企业获得战略领先、从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素及特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值的能力。
三、企业联盟，共创竞争优势
长期以来，企业一直将商场视为战场，为了取得竞争成功和实现企业目标，各自划地为牢，结果始终超越不了自身资源方面的局限性。
四、组织能力：形成企业竞争优势的基础
企业的竞争优势取决于企业自身所具备的特殊能力。企业的能力与企业资源关系密切，能力实际上就是能够发挥特殊职能的资源集合体。
五、**链整合
**链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，这一链网中的利益关系人包括消费者、**商、生产商和分销商，所以**链管理是一个涉及多方利益、多种要素并要求能实现无缝连接的多个环节的流程管理。
企业竞争优势有哪四点,企业的核心竞争优势有哪些?
1楼 十 核心竞争力由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。战略能力也被认为是核心竞争力，四种战略能力是指有价值的能力 稀有的能力 难于模仿的能力及不可替代的能力。因此它们也是企业相对于竞争对手竞争优势的 。 不能满足这四种标准的能力就不是核心竞争力。每一种核心竞争力都是能力，...
如何提高产品竞争力,如何提高企业竞争力？
1楼 周晓晓 其实我想对楼主说，你提的这个问题本来就是很大的一个框架，别人说多了我想你也看着烦，提高竞争力需要太多的东西，我就列举一点 第一，如果是同样的产品，你唯一的竞争力就是 ，你要 低，你所需求的原材料 就要比别人用的低！ 第二，如果是同类产品，最主要的不是产品本身你觉得应该怎么变化，而是要了...
如何打造优秀企业团队管理,如何打造企业优秀团队
1楼 海潮精密仪器 一 一流绩效和优秀管理团队的概念及特征。 绩效是组织中个人 群体 特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人 群体 在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人 群体 在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。一流绩效，简而言之就是企业的每一位职工...