1楼：匿名用户
1、让员工保持持续的激情和工作状态，从而使工作更具效率；
2、让员工有清楚的人生职业生涯规划，使工作更具目的性，从而更具激情；
3、为公司团队意识服务，是每个员工更具使命感，对公司有认同感；
4、“公司是船，员工是开动船只的人”，每个部分都非常重要的，激励就是在给船增加动力；
2楼：匿名用户
激励的意义在于：
1、满足员工的优越感，使员工乐于工作；
2、提高员工的满意度，进而提高员工的工作心态和工作绩效；
3、让员工知道公司关心他，进而提高员工的忠诚度。
3楼：钮昊英释朗
“士为知己者死”这句古话就足可以说明激励的重要作用，领导一句赞赏的话就有可能激发员工的上进心从而提高公司的效益；对于员工来说，领导的赏识尤为重要，这就是所谓的员工激励的意义......
员工激励的意义
4楼：匿名用户
目标激励
目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。
每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
这种目标激励会产生强大的效果。
尊重激励
我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。
通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
工作激励
工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。
还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。
培训和发展机会激励
随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
荣誉和提升激励
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。
荣誉激励成本低廉，但效果很好。
当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。
另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。
负激励激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。
淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。
淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。
参考资料：http://******-hr.***/php/**hrnews/news_detail_show.php?id=619
5楼：煮梨者说
分给的太少，回答没有动力。
员工激励的意义在于让员工积极、认真地去工作。人的潜力可以无限发挥，比如：可以把火箭送上天。
我说你想问的不是这个，而是除了工资及相关的物质之外的激励。
就像你给分一样，为了有人回答，要给一些分。但你能给的分是有限的，且你也不会全给。同样的道理，在实际工作中，能给员工物质激励是有限的，尽管有的企业能给的很多，但对于员工而言，我们又能给他们多少？
给他们多少他们能满足？
但反过来想，像比尔.盖茨这样的世界首富级的人，他们为什么还在这么努力的工作？
再举例个简单的例子：颁奖。
在电视上，我们经常看到颁奖典礼，而颁奖典礼往往都举行的很隆重，为什么不把奖金直接打到他卡上，把奖品寄过去，只是一个形式？我不这么简单地认为。
当主持人通过弘亮的音响，点到某个人的名字，这个人激动的从座位上站起来，整理一下自已的领带和笔挺的西装，有时，还向观众席深深的鞠一躬，然后从容地走上红地毯，走到主席台上的聚光灯下，发表一番感慨时，心理感到无比荣耀，没有被点到名字的人则是无比的羡慕。
而这个时候，奖金的多少，已并不重要。是一种被更多人尊重和认可的感觉，激励着他们不断的努力。
物质的激励是有限的，而精神上的激励则是无限的。
物质之外的激励是通过积极的引导员工的价值观，让员工追求物质之外的需要。
6楼：匿名用户
其实员工激励的意义说白了就是为了提高工作的效率，那么用长篇大论来回答的话，未免有些让人们迷糊。
就像我们在日常工作中是一样的，当我们如果很长时间不去工作而是一直都在闲散中度过的话我们会发现自己就会有懒惰的情绪和心理，尤其是做业务工作的人更是深有体会，那么我们就来说说为什么会有这样消极的情绪那，
以业务员为例：如果业务管理层长时间不开激励课的话业绩就会明显下降甚至会有的跳槽，业务员在外面跑业务需要有很强的心理承受能力，因为业务人员会接受到很多社会上的新信息，那么其中有积极的也有消极的，而且在跑业务的过程中会受到挫折，就会产生自然消极情绪，从而影响他对自己的信心甚至是对目前工作的信心，其实所谓的激励课就是给员工打气，加油，鼓励，造梦，让他们能够看到这份工作的意义及前景，
所以说员工激励就是稳定员工，给员工造梦，给他们积极的信息，最终让员工能够满怀激情的工作从而提高工作效率
7楼：xiaoyao_杨过
“士为知己者死”这句古话就足可以说明激励的重要作用，领导一句赞赏的话就有可能激发员工的上进心从而提高公司的效益；对于员工来说，领导的赏识尤为重要，这就是所谓的员工激励的意义......
员工激励的目的和意义
8楼：匿名用户
直接的目的是提高员工的工作效率，业绩，公司的最终目的是提高公司自身的效率和业绩。员工激励的手段有物质的如奖金，福利，非物质的荣誉，称号等。附加的好处还有提高了员工对公司的认同感，忠诚度等。
随便说说。
激励制度的意义
9楼：demon陌
员工激励的意义：
1、让员工保持持续的激情和工作状态，从而使工作更具效率；
2、让员工有清楚的人生职业生涯规划，使工作更具目的性，从而更具激情；
3、为公司团队意识服务，是每个员工更具使命感，对公司有认同感；
4、“公司是船，员工是开动船只的人”，每个部分都非常重要的，激励就是在给船增加动力；
扩展资料：
企业应该奖励的10种行为方式：
（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。
（2）奖励冒险，而不是躲避风险。
（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。
（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。
（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。
（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。
（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。
（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。
（9）奖励忠诚，反对背叛。
（10）奖励合作，反对内讧。
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。
这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：
第一， 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
第二， 各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。
第三， 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
第四， 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。
第五， 比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。
通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。
全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。
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