1楼：我爱罗an嬧頎
一、老板需求员工忠诚的原因： 外部制度公司管理没安全感，外部生态环境不成熟，各种法律制度不健全，则需内部具有极高的稳定性,而内部又没有完善、健全、流畅的制度体系成熟基础，合作的诚信及相互的信任便在很大程度上要依靠情感的交流。 老板希望从情感交流的方面影响员工，通过老板的态度向员工表明老板对员工的重视、信任、支持等，促进员工对工作的用心和对公司的忠诚度。
人事变动经常给公司带来些不少问题；社会转型多变，公司需要志勇之士去做不寻常的事，同时也需要能长期同公司发展的人。
二、员工需求忠诚的原因：
1．希望在公司内获得安全感。
2．希望在组织内有特权或有超过工资预期的回报。
3．希望通过与领导的亲近获得在组织中的地位
原理剖析：现实工作中，现在太多的老板太看重员工的忠诚，并美其名曰：“有德有才重用，有才无德慎用，有德无才培养使用”，而事实上，什么叫有德，在现在太多的企业里，这个“有德”住往变成了“听话儿”的代名词，就是德的标准变成了“是否与老板的喜好习惯更接近、是否有老板身上的影子”，而不是以社会标准来衡量所谓的德。
现在有太多的民营企业，发展到一定的程度就再也很难更强更大了，原因就是老板身边就是一群“有德”（思维模式、观视野、习惯喜好等都与老板相近）的人，因为不相近的人增加了适应这个队体的成本和难度，这个企业的**团队往往都长期性地具有一些集体性的特长和共同性的不足，导致企业心智整体性地存在某方面的短板；于是不久屋顶效应产生了，十年二十年仍突破不了的瓶颈，其实往往就是这么一个老板不容易发现因果链。当一个老板过分看重了员工的忠诚，是对公司和自己的吸引力、向心力没有信心的表现，是老板自己底气不足表现。
实际上，可靠不可靠，是一个利益搏弈的过程，所有的人都愿意忠诚、也希望忠诚并获得老板的认可；当员工不忠诚时，一定是想要额外的回报，当他没有额外的回报时，所有的忠诚就变成了与老板对抗的资本。一个公司过分追求忠诚，就会在一定程度上有“以老板为市场、以笼络为管理”这样的成分，容易引起组织**。如果老板把员工分为忠诚、不忠诚两种，就会产生两种是非标准，就容易引起组织管理沦乱；而当老板走出这种关于忠诚的关系的圈子后组织才能被规范，才能扩大到永远无界；老板才可以做到几天或几个月不需要考虑公司的人际关系、不需要去管理很多工作细节、轻松快乐赚钱。
每一个员工，从来没有过忠诚和不忠诚之分，员工本身没有忠诚和不忠诚的评判标准，只有思路观念、行为习惯、能力修养等的差异。其实对于老板，不需要考虑也不需要评判其是否忠诚，只要诚实守信、有能力、符合录用标准，我们就会录用；我们相信，共同利益、企业平台、相互环境、工作绩效是合作关系的基础和保障，公司的平台、文化、向心力、吸引力，是决定一个员工是否愿意长期为公司效劳，员工工作的绩效和工作的尽心是公司是否愿意长期任用员工的根本。在一个公平开放的企业环境中，遵守规则，相互尊重，充分发挥，自由竞争，这其中没有忠诚不忠诚的关系，只有共同达成的合作关系、彼此的尊重和共识的目标。
谈谈你们是如何理解"员工忠诚度"的
2楼：彩霞满天光
员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。
所谓忠诚，意为尽心竭力，赤诚无私。企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。
忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。
员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上具有忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是由于组织与员工目标的高度一致,组织帮助员工自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指员工本身不愿意长期留在组织里，只是由于一些约束因素，如高工资、高福利、交通条件等,而不得不留在组织里,一旦这些条件消失,员工就可能不再对组织忠诚了。
一、员工忠诚度的影响因素：
1、工资福利制度。
薪酬和福利在员工的心目中是影响其忠诚度的一大重要因素。“金钱决不是最重要的，但无疑是很重要的”，无论是企业忠诚度还是职业忠诚度都是建立在物质基础上的，良好的薪酬制度，保证了员工基本的物质需要，才会有良好的职业忠诚度、企业忠诚度。
2、企业的发展潜力。
据专家调查,企业发展潜力作为影响员工忠诚度的因素之一获得了最高认可率，**的有效问卷中有76%认为企业的发展潜力是影响员工忠诚度的因素。马斯洛需要层次理论指出，人的低层次需要满足以后，就不再是一种激励力量。员工基本的物质生活需要满足以后，他们就会更加注重自己发展性需要的满足。
故其对企业的发展尤为看重，并渴望自己能与企业共同发展，实现双赢。
3、企业的人力资源管理制度。
人力资源管理是每个企业必修的一门重要课程，如何安排员工在合适的岗位上工作，激励员工，培训和考察员工等，都会在一定程度上影响员工忠诚度。目前，很多企业仍然没有把对人力资源管理的制度建设提上议事日程，忽略了这项制度的重要性。即使是认识到重要性，但制定上的不科学造成企业不公平、流于形式的现象时常发生。
而这种不良现象影响到员工的工作表现，甚至导致员工消极怠工、抱怨增多、小道消息弥漫，人心涣散。
4、培训机会和晋升空间。
毋庸置疑，绝大多数员工都渴望在现有的基础上得到更好的发展，提升自己的工作水平和技能，更好地实现自己的价值。如果培训机会少并且晋升空间小，容易使人失去工作的激情。若企业能提供有效培训和设计良好的晋升通道，会让员工始终感觉到自己在企业有发展空间，从而愿意长期留在企业并积极为企业发展做贡献，从而有效促进忠诚度增强。
5、领导的个人魅力。
企业领导者的个人魅力和对企业具有忠诚度将会在很大程度上影响着员工的忠诚度。调查发现，100%的员工愿意在这种魅力型领导的指挥下带领下积极而努力地工作。
二、员工忠诚度的提升策略：
1、招聘期——以忠诚度为导向。
招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。企业招聘过程中要做到以下几点，把好“入口关”。
2、排除跳槽倾向。
大的求职者企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料、面试、设置开放性题目并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过、平均工作时间长短、对上级(同事)的看法、离职原因等等，一个频繁换动工作的人在其主观方面一定存在问题，忠诚度的建立难度较大，企业在招聘中要清醒地认识到这一点，通过这些可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
3、注重价值观倾向。
价值观决定行动力，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。这一做法也增加了大学生的就业机会，例如国际知名企业宝洁公司每年都会从应届毕业生中选用大批优秀人才充实队伍，特别是销售大军，他们有合理的知识结构、较强的适应接受能力，通过培训、磨合以后，容易形成企业归属感，从而成为一支强大的生力军。
4、如实沟通，保持诚信。
招聘是双向选择、相互承诺，前面我们讲了应聘者的承诺，同样企业也是对等要求。可是一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。为求职者描绘一个美好、阳光的前景，但当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低。
因此企业要量体裁衣，保证承诺兑现。
5、员工供职期——培养忠诚度。
供职期是企业与员工联系最为紧密，忠诚度管理的最佳时机。很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。根据马斯洛的需要层次理论，人都有被尊重、实现自身价值的需要，企业在满足如实沟通，保持诚信的情况下要想培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。
这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可缺少(尽管事实上可能并非如此)的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。下面提供几种建立归属感行之有效的方法：
①信息共享。
②员工参与。
员工参与企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈。如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。信访制度、经理工作13等均是开展员工参与的有效方法。
③团队合作。
人的本质是“社会人”，离不开集体、团队的交流、帮助。涟漪理论指出影响是从小到大、从中心到四周。员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。
相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。
④渠道畅通。
“疏导善于阻截”。治水如此，员工忠诚度管理也是如此。渠道畅通这里主要指晋升渠道和上诉渠道，二者相辅相成。
(1)晋升渠道：员工发展包括纵向、横向发展，企业应建立严格、公开、合理的晋升制度。“t”字型人才的培养需要制度的支持，例如世界快速消费品牌肯德基为员工职业生涯的发展设计了合理的晋升制度；
(2)上诉渠道：抱怨的积压最终导致员工忠诚度的下降甚至丧失。而合理的上诉渠道，使员工在轻松、可信的企业文化中成长，提高对企业的认同感。
只有在企业内部建立合理的晋升制度、宽松的上诉制度，才能谈得上员工忠诚度的提升。
6、离职潜伏期——挽救忠诚度。
维持员工忠诚度的条件处于变化过程中。如果企业不能及时发现并重视这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期。离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施挽救，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。
企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。 企业应主要挽留前两类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。
在这里需要强调的是员工的挽留应以不伤害双方最终利益为目的。对于特殊急需挽留的员工应制订挽留方案，包括谈话、工作条件、福利待遇、供职时间等，从而保证挽留的价值，避免二次离职。
7、辞职期——完善忠诚度的管理。
从员工递交辞职报告到正式离开企业，这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。
离职面谈，就是指安排一个中立人(一般由人力资源部门或专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是了解离职员工真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性)，以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现，即将离职的员工面谈时有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。
8、辞职后——延伸忠诚度。
员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。
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