1楼：冷却我的心
收购境外公司一定要通过投资公司。这类投资公司必须要有中国当地以及境外从事m&a的资质。通过该机构首先可以找到你希望的收购对象，然后他们会组织双方协商，并制作文书合同，最终达到收购的目的。
所以收购境外公司不是了解流程就可以办到的。但是如果是个体的话就另当别论了。如果你不担心商业诈骗的话只要在境外当地的行政法归的情况下民间形式买卖就可以了，这个要看你收购的国家的具体情况而定。
中国企业海外并购流程是怎样的
2楼：
海外并购是一个复杂的系统工程，从研究准备到方案设计，再到谈判签约，成交到并购后整合，整个过程都是由一系列活动有机结合而成的。并购大致可分为以下几个阶段：
一、战略准备阶段
战略准备阶段是并购活动的开始，为整个并购活动提供指导。战略准备阶段包括确定并购战略以及并购目标搜寻。
(一)确定并购战略
企业应谨慎分析各种价值增长的战略选择，依靠自己或通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资源、能力状况以及企业发展战略确定自身的定位，进而制定并购战略。并购战略内容包括企业并购需求分析、并购目标特征、并购支付方式以及资金**规划等。
(二)并购目标搜寻
基于并购战略中所提出的要求制定并购目标企业的搜寻标准，可选择的基本指标有行业、规模和必要的财务指标，还可包括地理位置的限制等。而后按照标准，通过特定的渠道搜集符合标准的企业。最后经过筛选，从中挑选出最符合并购公司的目标企业。
二、方案设计阶段
并购的第二阶段是方案设计阶段，包括尽职调查以及交易结构设计。
(一)尽职调查
尽职调查的目的，在于使买方尽可能地发现有关他们要购买的股份或资产的全部情况，发现风险并判断风险的性质、程度以及对并购活动的影响和后果。
尽职调查的内容包括四个方面：一是目标企业的基本情况，如主体资格、治理结构、主要产品技术及服务等;二是目标企业的经营成果，包括公司的资产、产权和贷款、担保情况;三是目标企业的发展前景，对其所处市场进行分析，并结合其商业模式做出一定的**;四是目标企业的潜在亏损，调查目标企业在环境保护、人力资源以及诉讼等方面是否存在着潜在风险或者或有损失
(二)交易结构设计
交易结构设计是并购的精华所在，并购的创新也经常体现在交易结构设计上。交易结构设计牵涉面比较广，通常涉及法律形式、会计处理方法、支付方式、融资方式、税收等诸多方面。此外，在确定交易结构阶段还要关注可能会出现的风险，如定价风险、支付方式风险、会计方法选择风险、融资风险等，以争取在风险可控的前提下获得最大收益。
三、谈判签约阶段
(一)谈判
并购交易谈判的焦点问题是并购的**和并购条件，包括：并购的总**、支付方式、支付期限、交易保护、损害赔偿、并购后的人事安排、税负等等。双方通过谈判，就主要方面取得一致意见后，一般会签订一份《并购意向书》(或称《备忘录》)。
(二)签订并购合同
并购协议应规定所有并购条件和当事人的陈述担保。它通常是收购方的律师在双方谈判的基础上拿出一套协议草案，然后经过谈判、修改而确定。
四、并购接管阶段
并购接管阶段是指并购协议签订后开始并购交易的实施，其明确的阶段标志为并购工商变更手续的完成。该阶段包括产权界定和交割、工商手续变更等。
五、并购后整合阶段
并购后整合是指当收购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略有效运营。并购后整合阶段一般包括战略整合、企业文化整合、组织机构整合、人力资源整合、管理活动整合、业务活动整合、财务整合、信息系统整合等内容。
六、并购后评价阶段
任何事物都需要衡量，并购活动也一样。通过评价，可以衡量并购的目标是否达到，监控并购交易完成后公司的经营活动，从而保障并购价值的实现。
要收购国外公司 如何进行管理
3楼：甲人商
你们要收购的外国公司，要解决很多关键问题。
1。法律问题。该公司所在地是否使用被收购的行为，需不需要当地或者该国的管理部门批准。
2。外汇结算问题。
3。收购公司的性质问题，是分公司还是代表处还是研发中心还是什么其他，都需要考虑，这和你的财务管理方法息息相关。
4。对收购公司的管理是一个很复杂的问题。主要涉及这样几点：
1语言，2文化，3当地政治经济稳定性，4法律税收制度，5习俗，6其他外部条件，如卫生医疗治安等。这些问题，空降一个合适的人，恐怕很难很难。国外大公司做海外投资，都会考察同类企业很长时间，甚至上10年。
如果是往发达国家投资，对不安定因素考虑会少一些，但是对法律风险要考虑更多一些。
5。最好是安排一个委员会，由几个高层领导组成，共同管理。同时委派一个人负责执行委员会的决策。
这个人不需要很强的业务能力，主要是用作沟通和执行。需要有很好的耐心，很强的沟通能力，和适应能力。在对收购后的企业充分了解之后，在来慢慢改变其不合理的制度，跟公司协调统一起来管理。
这需要一个漫长的过程，看公司规模而定。最少也得半年左右。
你的问题太抽象了，我也只能笼统的回答。我公司有多次收购海外企业的行为，都是我在经手，希望能有所帮助。
4楼：匿名用户
**理论认为,在并购之后将目标企业的高层经理撤换是必然的,只有撤换他们,才能企业的资源转由更有才能的经理们经营.麦恩还建议,并购方应鼓励目标企业的管理层离职.战略管理学派则倾向于认为并购是帮助企业建立独特或难以模仿的资源组合,或者获得规模经济和范围经济的手段.
佩特,吉密森和斯肯等学者把被并购企业的高层经理看作是企业的一种关键资源,认为保留它们有利于整合的平稳过渡,整合的中心是保留或适当调整以建立一个有竞争力的高层管理团队.失去一个高层经理意味着失去了其关于组织的知识及组织的发展规划,新的经理就会面临很高的初始成本,如熟悉组织情况,树立自己的威望以被其他员工认可,建立新的沟通网络,人际关系等等.笔者认为,有些目标企业业绩差,是由于管理层无能造成的,这种情况下,由其他企业对其进行兼并或收购,必须首先对原经理层进行替换,由并购方的经理或新聘经理替代原不称职的经理层,导入先进的管理模式,对目标企业进行有效整合.
但在多数情况下,目标企业并非因业绩差而被并购,或者即使业绩较差,也并非一定是高层经理无能造成的.所以,在多数情况下,目标企业经理层是一项重要的战略资源,是企业未来成功的关键.企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间与精力,而且即便找到了替代者也难以完全弥补他们离职的损失.
他们的离开不仅会削弱目标企业的实力,还可能增加竞争对手的实力,将对跨国并购后的整合工作带来非常不利的影响.二,目标企业主要管理人员的留用策略众所周知,市场竞争归根结底就是人才的竞争,留住和吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的根本.留住目标企业的主要管理人员对并购后的公司运作非常有利,他们熟悉东道国的法律,政策和文化,更了解顾客需求,在多年的经营中形成了宝贵的社会关系网络和市场网络,这在注重人际关系的国家尤为重要.
所以,并购企业在并购实施前或实施中应尽早地做好挽留主要管理人员的准备.最近一次调查中,来自巴西,中国,香港,菲律宾,新加坡,韩国和美国的高级经理们,67%的人认为,留住主要经理是并购成功的重要保证.为了留住主要经理人员,一是评估确定需要挽留的主要74经理人员名单,判断他们离职对企业可能造成的损害;二是了解他们离职的动因,对每个人的了解越深刻,留住人才的说服工作就越有效;三是将主要管理人员离职的动因转化为重新聘用的行动.
由于文化背景的不同,在选择最佳的留人方案时,不要以自己的价值**待别人,代价最高的物质激励手段不一定就能够奏效.对主要管理人员要采取怀柔政策,与他们坦率地交谈,为他们提供尽可能多的信息,对他们予以包容和以诚相待.在表达企业对他们的信心及留下他们的愿望的同时,向他们阐述企业对未来发展的设想以及将要实施的人才政策.
在两个企业整合的过程中,企业与主要管理人员之间建立新的契约关系非常重要.这种契约有正式契约和非正式契约两类.正式契约以格式化的形式规范了经理人员与企业之间的相互关系,但正式契约不可能包括所有细微的内部人际关系,因此需要心理契约的作用,管理人员最关心他们与组织之间隐含的心理契约.
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在这本《企业跨国并购后的整合管理》
专著中，作者通过对跨国并购与国内并购的比较，各主要国家民族文化、企业文化、人力资源管理模式、公司治理模式和财务管理模式的比较，把握跨文化环境下并购整合的特性，阐述了跨国并购整合研究所要解决的关键问题及其理论基础，提出了跨国并购整合目标，在分析影响跨国并购整合的外部环境和内部因素的基础上，提出了跨国并购整合的指导原则和成功整合的要素组合；对整合流程中每一阶段的主要工作及其内在联系进行了分析，构建了跨国并购整合的总体研究框架。
本书作者在分析了并购双方面临的国家文化和企业文化双重差异的基础上，提出了跨国并购文化整合模式及其选择过程的模型；围绕跨国并购整合目标，提出了积极利用多元文化的互补优势进行跨国并购后企业文化重塑和创新的思路和内容；将人力资源整合置于跨文化背景下进行**，使整合思路和方法更加科学有效。尤其需要指出的是，以往关于并购整合的文献，几乎没有涉及到公司治理的整合和财务整合，本书作者对这两方面的整合进行了开拓性的**。通过比较不同治理模式的差异，分析了跨国并购对目标公司管理层的影响，提出了公司权力机构重新设置和监控机制整合的思路，阐述了跨国并购后整合公司与利益相关者关系的重要性和具体整合方案。
作者还对跨国并购后的财务目标、财务活动、财务流程整合进行了**。此书是国内第一部系统研究企业跨国并购整合管理的专著,这些研究对指导企业的跨国并购实践具有重要的参考价值。
5楼：合易管理咨询
如何管理“海外团队”，对于多数中国企业来说，在刚刚准备开拓海外业务的时候，他们更加倾向于从公司的总部外派人员。成为世界企业固然令人向往，但是谁承担在海外开拓业务的重责，总公司又如何保证远在海外的分公司能按照总部的部署去发展？要解决这些问题，关键在于海外拥有得力的干将。
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