1楼：丑泥巴童鞋
首先，海外并购大都是按照外国当地的
法律法规来进行收购，换言之这家中国企业无论如何都要聘请一个外国当地的商业法律顾问来完成并购（也不是一定必须，但没听说过不找的）
其次，根据每个国家法律不同，收购并购的具体流程及要求就不同，比如许多国家反对中国国有资产侵占市场，那么作为国企你最多可能只能够收购30%以内的股份；而作为私有企业，一般是没有太多阻碍的，按照法律流程双方同意收购并购，写下合约签字递交当地**机构就可以完成收购了，跟收购股份多少并没有太大关系；唯一能阻碍收购的只能是当地**介入了，比如这家公司是当地龙头企业，**不想他倒闭，也给他注过资，你收购的时候**可能出面调解（虽然注资的是银行），说你得做到如此如此，提供就业一类的要求，然后便可以完成收购了
双方懂事会的责任就是同意收购咯，必须超过50%同意并签字，不然达不到收购要求了（毕竟自己的收购意向都达不成统一，如何收购）
中国企业海外并购需要注意什么
2楼：张明君律师
您好，中国企业海外
并购需要注意：
一、 海外并购的目的。并购只是手段，而投资回报率或效益才是目的。企业在向海外扩展的过程中，要防止一种倾向，就是为兼并而兼并，或为了规模而兼并，看到别的企业到国际上收购企业，也盲目跟风。
二、 海外并购的策略。海外并购策略可以分为市场型的并购、资源的并购、品牌的并购、销售渠道的并购、技术的并购等。要注意的是，有些策略可能会产生功能的抵消作用。
三、 海外并购的成本。企业的并购成本由初始成本和整合成本两部分组成。其中，整合成本是企业并购的最大未来风险，在进行海外并购时，不要仅仅考虑并购时的**成本，有时并购的**可能较低，但这并不意味着兼并的成本低。
四、 整合的风险。对于中国企业来说，实施海外并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购活动成功的关键，无论何种目的企业并购，都必须在并购后进行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨国经营的风险。
如能给出详细信息，则可作出更为周详的回答。
中国企业海外并购 100
3楼：斯乌乌
随着越来越多的中国企业通过并购手段进行海外扩张，专业的并购后整合(pmi)对兑现并购价值的战略重要性日益凸显。但是，由于对海外商业环境和pmi缺乏足够经验，中国企业的海外并购面临很多挑战。通过分析成功及失败的pmi案例，罗兰贝格在《中国企业海外并购后整合的成功关键》这一报告中归纳总结了六大成功要素，中国企业可通过系统性的方法,将六大成功要素正确应用到海外收购整合实践中。
中国企业海外并购后整合(pmi) 面临的挑战
罗兰贝格深入分析了2008-2013 间的30 多个、属不同制造领域的中国企业海外收购整合的案例。通过直接访谈、**报道、案头分析及我们的pmi 项目经验，归纳了近期中国企业在海外并购整合困难重重，主要源自两大陌生难题：
1.海外陌生商业环境（如欧美商业文化）
许多中国企业的海外业务运作历史并不长。二十世纪80 年代，中国掀起了第一波“走出去”的浪潮，以建筑、金属、石油和天然气的国际**为首。90 年代中期，电信设备、家电制造商开始对海外出口产品。
直到二十一世纪中期，这些行业的中国企业逐渐开始海外建厂、设研发中心。近年来，越来越多的行业、企业开始探索海外扩张，寻找新的增长机会、更先进的技术、成熟的品牌和销售渠道。但极少数的企业具备管理功能完整的海外子公司的经验，包括服务、制造、采购甚至研发。
《经济学人》2010 年的研究发现，110 家受访中国企业中82% 承认他们面临最大的问题在于缺乏对外投资项目的管理经验。在欧洲和美国等陌生商业环境进行运营管理已被证明为中国企业全球化的主要障碍。
2..pmi 陌生管理手段
在过去的发展过程中，中国企业的并购和pmi 实践历史很短。国内的并购活动（如行业整合）有史以来多由**主导，在净资产评估的基础上执行（尤其当并购涉及国有企业）。因此，交易定价和兑现收购价值的过程往往并不复杂，被收购的企业一般不需要与新母公司有深入协作，即不通过整合就能独立管理运作。
而另一方面，中国企业以往的海外并购 “浪潮”多集中在能源和资源领域，这并不需要公司在战略、组织和运营层面进行复杂的整合。整体而言，中国企业在并购，尤其是并购后整合这一专业领域，缺乏理解和经验。
分析统计显示，2008 年至2013 年期间，进行海外并购规模超过1 亿美金的中国制造型企业中，33% 的企业之前没有任何真正对外的并购操作经验；80% 的企业此前没有海外并购记录。这些企业中，不少在整合过程中遇到了困难和阻碍。正如欧洲某著名财务顾问公司总经理对德国投资**表示说：
“我们遇到很多中国企业对德投资意愿很强，但由于不知道后期该如何管理德国公司而最终放弃。”缺乏并购和并购后整合技巧已成为中国企业全球化道路的一个显著障碍。
中国企业海外并购后整合的成功要素
面对陌生的商业环境和管理手段带来的巨大挑战，中国企业势必要找到克服这些挑战的方法。放之四海而皆准的“完美海外收购模式”并不存在。对于并购后整合，中国企业在之前的海外收购中展现了各自不同的理解和操作方法，有些获得了成功，而有些则陷入失败的僵局，他们为后来者们提供了学习和提升的案例借鉴。
通过对成功和失败案例的分析，罗兰贝格总结了六项关键的成功要素：
1. 调整全球化战略，适应新的商业环境
2. 建立宏大但切实可行的并购后整合目标
3. 打造具备国际业务能力的团队和组织
4. 选择合适的整合程度
5. 管理海外被收购公司相关利益方的心理
6. 应用系统化的pmi 管理架构和流程
4楼：a黎明前的黑暗
去找毕马威的内部数据。他们有具体数据，一般人拿不到
简述一下中国企业海外并购的主要方式有哪几种
5楼：日事清——知识工作者的瑞士军刀
品牌导向性收购是一种与海外创立自主品牌迥然不同的投资方式，它是通过并购国外知名品牌，借助其品牌影响力开拓当地币场的海外役贫万瓦。这柙万瓦的王妥特点：一是”佰壳上市”，即先收购国外当地知名品牌这个“壳”，然后借助这个壳对产品进行包装，获得当地消费者的认同，快速进入当地市场。
二是由于所并购的多是经营不善或者破产的海外公司现成的知名品牌，仍具有一定的影响力和销售渠道，该方式省去了海外品牌塑造和推广的时间成本。三是该方式适用于具有一定资金基础、信誉良好、有能力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。
(2)技术导向型收购
技术导向型收购方式是指收购企业实施海外收购的主要目的是获取目标企业的高新技术、研发力量、生产设备、高素质人才等，以提高自身的竞争能力。技术导向型收购可以提升收购企业的技术能力，从而使自身技术处于国内领先地位。
(3)市场导向型收购
市场导向型收购方式是指收购企业以进入国外市场或者实现当地设计、当地生产、当地销售的本土化战略为目的的海外并购。市场导向型收购方式能迅速进入国际市场和新的行业领域，获得新的市场空间，同时可以绕开**壁垒。
(4)资源导向型收购
资源导向型收购方式是指企业实施海外并购的主要目的是获取海外自然资源的开采权，以保证稳定的资源供给。目前正值我国经济发展急需资源的时期，许多领域拥有旺盛的需求量，而国内自然资源开采供不应求，所以开辟海外开采基地是能源型企业持续发展的重要手段。
6楼：赫连天睿延觉
海外并购的意义要根据具体的公司并购目的确定，大体有以下几种：
1.为了海外上市，需要海外架构。
2.国内市场饱和，需要拓展海外市场。
3.参与国际竞争，需要通过并购消灭竞争对手。
4.为避免反倾销、反补贴诉讼的原因，将产品产地进行转移。
5.为实现劳动力和工厂的转移，而并购一些第三世界国家的工厂。
6.通过并购行为，获得国外的技术、专利、品牌或其他知识产权。
7.为获得海外特殊资源而的海外并购，如并购非洲国家的农作物，海外矿产等。
8.为增强企业的海外知名度，通过并购行为进行的宣传，比如腾中重工并购悍马。
9.出于汇率变化原因，而需要将人民币大规模地转换为外币，因此通过并购行为实现资本的国际转移。
10.为移民而做的海外并购。
11.为实现在国内销售洋品牌产品，而以并购形式实现海外结构。
12.因上下游企业属于海外企业，为确保原材料或终端销售的利益分享，而并购上下游企业。
13.当然还有一些国内企业做海外并购，是头脑发热，没有特别的目的。就是跟风，显示自己的经济实力而已。
中国企业海外并购流程是怎样的
7楼：
海外并购是一个复杂的系统工程，从研究准备到方案设计，再到谈判签约，成交到并购后整合，整个过程都是由一系列活动有机结合而成的。并购大致可分为以下几个阶段：
一、战略准备阶段
战略准备阶段是并购活动的开始，为整个并购活动提供指导。战略准备阶段包括确定并购战略以及并购目标搜寻。
(一)确定并购战略
企业应谨慎分析各种价值增长的战略选择，依靠自己或通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资源、能力状况以及企业发展战略确定自身的定位，进而制定并购战略。并购战略内容包括企业并购需求分析、并购目标特征、并购支付方式以及资金**规划等。
(二)并购目标搜寻
基于并购战略中所提出的要求制定并购目标企业的搜寻标准，可选择的基本指标有行业、规模和必要的财务指标，还可包括地理位置的限制等。而后按照标准，通过特定的渠道搜集符合标准的企业。最后经过筛选，从中挑选出最符合并购公司的目标企业。
二、方案设计阶段
并购的第二阶段是方案设计阶段，包括尽职调查以及交易结构设计。
(一)尽职调查
尽职调查的目的，在于使买方尽可能地发现有关他们要购买的股份或资产的全部情况，发现风险并判断风险的性质、程度以及对并购活动的影响和后果。
尽职调查的内容包括四个方面：一是目标企业的基本情况，如主体资格、治理结构、主要产品技术及服务等;二是目标企业的经营成果，包括公司的资产、产权和贷款、担保情况;三是目标企业的发展前景，对其所处市场进行分析，并结合其商业模式做出一定的**;四是目标企业的潜在亏损，调查目标企业在环境保护、人力资源以及诉讼等方面是否存在着潜在风险或者或有损失
(二)交易结构设计
交易结构设计是并购的精华所在，并购的创新也经常体现在交易结构设计上。交易结构设计牵涉面比较广，通常涉及法律形式、会计处理方法、支付方式、融资方式、税收等诸多方面。此外，在确定交易结构阶段还要关注可能会出现的风险，如定价风险、支付方式风险、会计方法选择风险、融资风险等，以争取在风险可控的前提下获得最大收益。
三、谈判签约阶段
(一)谈判
并购交易谈判的焦点问题是并购的**和并购条件，包括：并购的总**、支付方式、支付期限、交易保护、损害赔偿、并购后的人事安排、税负等等。双方通过谈判，就主要方面取得一致意见后，一般会签订一份《并购意向书》(或称《备忘录》)。
(二)签订并购合同
并购协议应规定所有并购条件和当事人的陈述担保。它通常是收购方的律师在双方谈判的基础上拿出一套协议草案，然后经过谈判、修改而确定。
四、并购接管阶段
并购接管阶段是指并购协议签订后开始并购交易的实施，其明确的阶段标志为并购工商变更手续的完成。该阶段包括产权界定和交割、工商手续变更等。
五、并购后整合阶段
并购后整合是指当收购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略有效运营。并购后整合阶段一般包括战略整合、企业文化整合、组织机构整合、人力资源整合、管理活动整合、业务活动整合、财务整合、信息系统整合等内容。
六、并购后评价阶段
任何事物都需要衡量，并购活动也一样。通过评价，可以衡量并购的目标是否达到，监控并购交易完成后公司的经营活动，从而保障并购价值的实现。
中国企业跨境并购要注意哪些问题,跨国并购相对于国内企业并购应更注意哪些问题
1楼 波士商学教育 第一，企业要选择好并购目标。 企业首先要明确自己到底想要什么，是为了品牌技术，还是为了市场资源。并购行为的成败在很大程度上取决于并购对象之间的匹配程度，一定要选择与企业并购目的相符合的目标企业。其次，企业要考虑自身是否有足够的资本实力 并购目标企业的环境和目标企业的价值所在，要看...
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1楼 百度用户 甚至他的物流营销是否成功，已经影响到他企业的成败！ 具体意义如下 一 提高营销能力 在市场竞争日益激烈的现代社会，物流企业应以市场为导向，重视客户的需求，加强企业的服务意识。物流营销可以很有效地为物流企业收集客户需求 市场信息 产品状况等方面的信息，使物流企业有的放矢，提高物流资源配...
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