1楼：波士商学教育
第一，企业要选择好并购目标。
企业首先要明确自己到底想要什么，是为了品牌技术，还是为了市场资源。并购行为的成败在很大程度上取决于并购对象之间的匹配程度，一定要选择与企业并购目的相符合的目标企业。其次，企业要考虑自身是否有足够的资本实力、并购目标企业的环境和目标企业的价值所在，要看价值导向，不能盲目收购便宜企业，被机会导向影响。
第二，在实施跨国并购前，企业要确定好自己的并购战略规划，并对自己和目标企业做出一个正确的评估。
在决定并购之前，应从宏观环境与目标企业微观环境等方面进行可行性评估，并对并购目标受众进行全方位的分析，确定自己的并购战略是资源型、品牌型还是市场拓展型并购。在这个过程中，企业可以聘请专业人员进行操作，确保信息的全面和准确。
第三，企业要有优秀的海外人才。
人才是一个企业重要的核心竞争力之一，跨国经营管理人才也是并购企业之必须。专业的有国际化经验的优秀人才，敬业称职，熟悉国际谈判，熟悉跨国公司企业文化运作和hr体系，有利于被并购企业的营销和管理，同时能够帮助解决企业跨国并购带来的诸多问题，有利于企业合并后的发展。
第四，企业要注意并购中的法律问题。
并购作为特殊的法律交易过程，其中必将涉及到很多复杂的法律问题，例如知识产权和股份收购问题等。这关系着企业未来的发展，必须全面了解法律制度，尽可能避免收购后企业在法律问题方面受到不利影响。
第五，注意研究国内外政治文化以及经济发展的差异，了解国际规则和国际惯例。
在全面了解跨国并购经验之后，并购企业才能更好地规避政治环境风险、营运风险以及体制风险。同时，企业在并购之后也要做好内部整合，做好双方企业的文化融合，建立包容，共同的企业文化。
第六,跨国并购后的企业要明确自身的核心竞争力。
跨国公司一般具有技术、金融、管理、资源等方面的整体优势，企业要好好发挥自己的优势，趋利避害。同时，还要注重培养整合后的企业创新能力，强化企业的核心竞争，在世界市场上占据一席之地。
跨国并购相对于国内企业并购应更注意哪些问题
2楼：给爷咩一个
并购过程中最不一样需要注意的是法律问题和税务问题。
尤其跨国并购对于跨国企业的业务资质问题需要深入调查。防止因为控股股东变化后原企业丧失业务开展资质。其他法律包括劳工政策、产业限制等也需要调查
第二，由于不同国家税务体制相差很大，税务问题需要统筹的重新安排。尤其注意境外避税规则在境内的法律合规性。
其他并购后的公司整合需要注意的公司架构，尤其注意管理层沟通和决策架构的设计避免并购后公司决策下降和信息不对称
中国企业走向国际化或者开展跨国企业并购时应当重视哪些方面的问题
3楼：专业物流查询
这个都要重视的，一般的开展跨国企业并购是走向国际化的第一步，
我建议找咨询公司做，这样省事省力，最近飞利浦收购奔腾就是一家叫华然投资咨询公司做的
非常不错！
4楼：匿名用户
1.从产业链的分工中考虑自己企业的位置及核心竞争力，力争在国际化的产业分工中处于微笑曲线的利润高级阶段。2.
注意自己企业和项目，在行业和上下游的融合问题（兼容性）。3.注意国际资源及资本的整合和利用。
中国企业跨国并购的益处与不利都有哪些 ？
5楼：匿名用户
跨国并购就是想:1得到他企的核心力,如:人才,资源,技术,品牌等,以弥补发展不足.
2借壳上市.3避开限制打开市场.4加快国际化步伐.
不利:1并购资产好坏无法验证.2法规限制大.
3地方保护严重.等
6楼：匿名用户
中国有不少跨过公司。可在2005年微软麦当劳稳居前两位2005跨国企业整体影响力综合评价排名显示，微软和麦当劳稳居前两位；肯德基、联合利华、宝马、雀巢、美国友邦和耐克凭借这年的良好表现，新入围前20名。
中国企业在跨国并购中的机遇和挑战 100
7楼：将军殇
未来企业与企业的竞争，不是你并购他，就是他并购你，看似并购模式各种各样，其结果必然形成少数几个企业独霸市场的新格局。
在经济全球化和全球信息化进程中，西方工业发达国家的跨国公司一方面得益于**产业和**政策的有力支持；另一方面，又在积极推进全球化经营发展战略，建立新的国际生产经营分工体系；资本积累越来越雄厚，财富聚集越来越集中，核心竞争力越来越强。与此同时，这些跨国公司继续在全球范围内实行“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的跨国公司并购，进一步形成少数几个跨国公司独霸全球市场的新格局，以致我国乃至世界大多数国家的企业，无论从规模、资本和市场，还是从技术、管理和效率方面都难以与之进行有效的抗衡，并面临着巨大的竞争压力和生存危机。
例如：当今世界汽车产业总的竞争态势是跨国公司全方位垄断市场，领导汽车产业发展新潮流。2002年，通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒、大众、丰田、雷诺－日产、本田、标致－雪铁龙和宝马九大跨国汽车公司通过各自的并购重组，公司规模越来越大，实力越来越强，年销售总量就达到世界汽车销售总量的92%，明显占有全球市场的绝对优势。
又如：2002年，法国于齐诺尔公司并购卢森堡阿尔贝德公司和西班牙的埃塞雷亚公司，并购交易金额达31亿美元。此次并购造就了全球规模最大的阿塞洛钢铁公司。
2003年，阿塞洛钢年产量约为4,000多万吨，年销售额达到293亿美元，已远远超过此前全球排名第一和第二的日本新日铁和韩国浦项制铁。后两者的钢年产量均在2,600万吨左右。
再如：2003年，新日铁、阿塞洛与宝钢实行强强联合，三方投资65亿元，引进新日铁的设备、技术和工艺流程，共同生产高等级汽车钢板，以抢占我国作为世界汽车制造大国的板材市场。
面对跨国公司并购活动，我们的应对策略是，我国**主管部门要主动抓住这一有利时机，加快调整我国经济发展战略、产业发展战略和对外**发展战略，完善市场机制，开放资本市场，健全法律体系，引导和支持一些企业尽快成为跨国公司并购主体或并购对象，参与经济全球化环境下的竞争与合作。
我国企业既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要调整自身经营发展战略，推进管理变革，积极寻求与跨国公司实行并购重组及合资合作模式，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。
我国500强企业，特别是已经从事海外投资的企业，要全面实施“走出去”的发展战略，在并购与联盟过程中要充分发挥自身比较优势，突出核心竞争力，科学制定全球化经营发展战略；在公司经营层面要加强资本运作，提升品牌效应，重视文化整合，进而加速创建我国自己的跨国公司。
跨国并购四点忠告
企业进行兼并仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业是扩张成功的关键，而进行跨国收购，整合的难度和挑战对中国企业而言应是空前巨大的，企业在进行海外并购案时，应注意以下四点：
(1)必须做好兼并后整合计划和准备：收购后整合必须是系统的，严谨地通过计划来完成，而绝不可能通过随意的或收购方企业的意志便能完成。企业必须做好准备，在对被收购企业内外部情况十分了解的情况下制定出明晰的整合计划。
(2)整体有效的管理和协调至关重要：由于整合涉及的所有利益相关者，企业内部所有的部门业务和员工，必须自上而下在企业管理层直接领导下来强有力地推进和完成，特别注意要按照既定的时间表和计划来完成。我们建设企业应设立专门的项目中心领导和协调各业务和职能部门的整合工作，对整合工作的效率和有效性能有所保证。
(3)整合涉及到的规模和影响巨大，管理层少数人能推进和完成，企业应充分与公司员工和各级管理人员沟通，特别是被收购方人员，以求达到共识和得到他们的充分理解和支持。事实上中国企业进行跨国收购，一样也存在着本土化管理的问题，必须积极挑选、提拔和招募当地优秀的人才来进行管理，而非依靠输出人才，尤其是中国本土具有这种跨国管理的人才本身就十分匮乏。
(4)必须从兼并第一天就开始进行企业文化的整合工作，其目的决非强制式地输出本企业的文化，而是根据企业新的战略目标和企业之间存在的差异，通过有机的一套整合方案来创立公司共同的一种新型文化，以求得共赢和可持续发展。
中国企业海外并购风起云涌。tcl收购了汤姆逊公司；上海****公司收购韩国双龙；联想集团收购ibm的pc集团。
中国企业进行跨国并购仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业才是扩张成功的关键。
因为在时间和文化这两个层面上承受巨大压力，中国企业跨国并购整合的难度和挑战空前巨大。
跨境并购交易中使用投资银行的聘用协议中应当注意哪些事项？
8楼：手机用户
第一、工作范围方面：在聘用协议中应该描述详细而全。团队、估值、交易架构、收购策略、技术、法律和其他外部顾问协调、公关、协助谈判、出具意见等一般应纳入。
第二、保密条款：一般来说，投行在进入交易协助客户处理具体事项之前，客户往往会先要求其签署一个专门的保密协议，对保密信息的使用、保密责任等做详细约定。在聘用协议中的保密条款，往往会比较简单，此时一般有两个处理方法：
第一，在聘用协议中不做处理，将保密权利、义务直接引到前面已经签署的保密协议中去；第二，简单描述，但未尽事宜由已经签署的保密协议处理。
第三、聘用协议中关于交易的定义应当尽量窄一些：因为交易的定义与报酬直接相关，所以从客户的角度看，交易的定义宜窄不宜宽，且须注意如果是不同类型的交易不能被同一个交易涵义所覆盖；笔者曾经参与过一个并购项目，目标公司就是在引入财务顾问的时候将交易的定义写得过于宽泛，从而在后续的一个不同交易完成后引来了财务顾问追索的麻烦。
第四、付款方式明确：“月度报酬”或者“一次性付款”或者“仅仅成功费”或者“未成功时杂费补偿”，有无“包税条款”（即投行获得的报酬是净数，税负需要由客户承担），如果无“包税条款”应要求投行在税负方面对客户免责，且在根据相关税务法律法规规定客户有“预提”义务时，客户应有权预。
第五、“交易成功付费”的计算方式：是基于交易金额还是一口价，需要明确，还有多种灵活的方式，比如客户是卖方，如果投行在基础价上多卖了钱，则在多卖的基础上再有一部分奖励，也有的客户是交易不成功则一毛不拔。
第六、公允性意见：从公司高管责任的角度看，客户一般会要求投行向公司董事会出具交易**的“公允性意见”，但有些投行往往会强烈抵抗此点。甚至在交易完成时迟迟不愿意出具公允意见书。
对于公司来说，从投行那里拿到“我们的意见是公司在本交易中支付的对价，从财务角度看是公允的”是非常重要的事情，可以在很大程度上保护公司的董事会与高管层。虽然投行往往会在前面一句话上加上“受限于前述内容”，前述内容一般是一些得出结论的假设、对信息没有自行验证等常规的内容。
第七、无理由任意解聘权：一般客户会要求无理由提前通知的解聘权，但投行往往会要求相同的权利，对于客户来说，一般不会给其投行无理由终止权。解聘权条款的谈判，往往就集中在终止权是否需要合理理由及提前通知上。
第八、尾期条款：一般来说，投行会要求聘用终止后，客户在一定时间内完成交易仍需支付成功费或相关费用，对于客户来说，此尾期条款时间越短越好。
第九、后续融资的优先权：投行一般会在并购交易的聘用协议中要求给予交易后续融资的优先权，是否给予此等权利一般由商务决定，从律师的角度看，如果商务上给予此权利，则应考虑加入“在有市场竞争力的费率”等限制条件。
第十、广告条款：在聘用协议中，投行一般会要求在交易成功后要求对交易的描述可在其广告或宣传资料中出现。从客户的角度看，广告的范围、内容及有关交易信息披露的程度需经公司事先书面同意。
第十一、投行在交易中与其自营部门、研究部门的关系条款：是否能推荐其他客户买公司或者目标公司的**？是否对目标公司的评级不能影响并购？
是否在协议中同意独立性?这些问题都需要涉及。客户一般应要求投行的各专业团队之间要有严格的防火墙，以免内幕信息透露，并注意利益冲突问题。
第十二、合规类条款：金融行业的合规担忧一般都比较严重，所以在投行的聘用协议中，投行往往会加入众多的合规类陈述与保证及责任条款。从中国客户的角度来看，一般来说，不应同意投行在协议中加入我方不熟悉的美国、欧盟关于金融监管法规，除非有特定理由，并应咨询有经验的法律顾问或外部律师，且一般应要求对等适用。
第十三、免责条款：投行的责任限制可能在聘用协议中是一个对双方来说最重要的问题之一。一般来说投行会有公司政策，比如最高能承受多少责任（比如承担责任以收到的服务费作为封顶）。
但从客户的角度看，如果出具了不符合行业惯例的工作成果而使客户依赖此等工作成果做出了错误的决策，则客户应有权追索更多的损失。此种情况下，往往双方会做出妥协，比如客户在其最关心的几点上，可以拿到更高的赔偿额（往往是一个封顶的额度，不同的专业顾问机构有其内部的政策），但对于按照行业惯例所提供的工作成果，如果没有重大过失或者故意等行为，客户的确很难要求从投行中获得更多的赔偿。从经济学的角度解释，在欺诈等例外情况下，外部专业顾问对客户承担有限责任，符合“deep pocket”（深口袋）的原理。
经济学上，谁的口袋更深，更有能力承担责任，则从社会总效益的角度看，风险分配给口袋更深的一方，对整个社会经济效益来说是好事。