1楼：匿名用户
楼上的不要胡乱说抄好不好，误导人！正确的答案应该是b，d，b，c，a。
一样的我就不解释了。
第二题，管理审核是针对管理进行审核，而审核的内容就是管理的好坏，也就是质量了；
第四题，1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量资质而非智力》的文章提出一个定律：从根本上影响个人绩效的并非人们通常所认为的是智商、技能或经验，而是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可被称为资质的东西。这就是成就需要理论：
成就的需要是权利的需要、归属的需要、等等需要中的一个重要的需要。
第五题，行为改造理论是研究如何利用外界刺激来影响和控制人的行为的。我可以肯定的告诉你绝对有归因理论，因为归因理论是研究导致人行为的根本原因的，知道了原因，才可能存在改造一说。刺激强化理论是研究人的行为产生的结果对人的作用，分为有利和不利，有利的正影响强化人产生该行为，不利的使人不再有此行为。
于是从结果上去研究了影响人行为的因素。
综上，行为改造理论包含的就是归因和激励强化理论。
至于对错，请核实就是了。
2楼：好
1、b2、a
3、b4、d5、b
6个管理学问题
3楼：匿名用户
1、不对。有计划才有目标，没有目标你就像无头的苍蝇。至于没有变化快，在计划实行中有变化那是很正常的，毕竟我们不是神，适当的调整计划来应对变化。
2、钱没给到位。说白了就是给的少，人们心中都有一个天平，如果你给不出恰当的利益，那他为什么要为你服务。当然还有很多其他原因，比如企业环境，文化，还有企业的效益等等。
3、霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。4、无头的苍蝇，自寻死路。5、计划就像一栈灯，他会指引你们按照预定好的轨迹行走，不至于走偏。
6、组织结构 比较基本的有四种其他的都是在这基础上的变形
1 职能型：优点（1）实现部门内部的规模经济（2）促进知识和技能的纵深发展（3）促进组织实现职能目标（4）最适于只有一种或少数几种产品的组织。缺点（1）对环境变化反应迟钝（2）可能导致决策堆积于高层，层级链超载（3）导致部门间横向协调差（4）导致缺乏创新（5）对组织目标的认识有限
2 事业部型：优点（1）适应不确定性环境中的快速变化（2）产品责任和接触点明确会使顾客满意（3）实现跨职能的高度协调（4）使各单位能适应不同的产品，地区，和顾客（5）最适于提供多种产品的大型组织。（6）决策的分权化。
缺点（1）失去了部门内部的规模经济（2）导致产品先之间的协调差（3）不利于能力的纵深发展和技术的专业化（4）使跨产品线的整合和标准化变得困难。
3 矩阵型：优（1）获得满足顾客双重需要所必需的协调（2）促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享（3）适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要（4）为职能和产品两方面技能的发展提供了机会（5）最适于拥有多种产品线的中等规模的组织。缺点（1）导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感（2）意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练（3）耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决问题（4）除非员工理解这种模式，并采用像大学那样的而不是纵向的关系方式，否则难以奏效。
（5）需要做出很大努力来维持权力的平衡。
4 横向型
5 混合型
4楼：匿名用户
第一：不对，没有计划怎么能谈变化呢？第二：
全勤奖，谁都清楚是什么意思，但是，人还是要休息对吗?身体是革命的本钱.第三:
无第四: 什么叫领导?就是员工们的榜样.
领导有方就是会管理下属。第五：连带责任关系。
计划的好坏和各职能间有密切的关系。简单的说就是，计划不好，就做不好。第六：
组织结果，有组织就有纪律，优点：有纪律。缺点：
就怕没有纪律。
5楼：匿名用户
活用管理学拯救企业的6个步骤 如何在经济不景气的情况下，保持企业自下而上与发表，这一直是企业界研究的课题。而管理者往往会因为对未尝不可的错误估计而造成企业更大的危机。德鲁克曾说过：
“**的未来最好方式，那就是创造它。”所以，企业面对经济大环境的时，可以通过策划企业愿景、建立企业文化、swot分析、策略选择、组织配合、计划执行和反馈修正等六个步骤来创造企业的整体价值。这6个步骤可以有效地帮助企业家预防错误决策，并改善企业的内在能力和竞争优势。
一、策划企业愿景：《基业长青》一书里，把企业愿景分成核心理念和企盼未来两个部分。核心理念是指一家企业的核心价值观，即创始人的经营理念，也是企业长期以来奉行的信念与行事规则。
而核心价值观与同时包含企业追求的目标，管理者可以通过建立核心理念，让员工清楚地了解到企业未来的形态，并通过这个愿景来激励员工向目标努力，而不是用盲目机械的制度去规定员工的作业和管理模式。
二、建立企业文化：没有文化的企业是不可能持续成功的，更没有办法从失败中站起来。华为的军事化的管理文化为其骄人的业绩打下的基础。
员工外在的行为表现是来自于企业的规章制度的约束，而企业内部的凝聚力和战斗力，则是由企业文化的培育的。而这又会形成公司内部良好的工作气氛，对于企业内部的改善可以说是最有影响力，也是投资性价比最高的管理方式，但也是最容易被一般管理者忽视的。
三、swot分析兵家有云：“知己知彼，百战不殆”。商场上如果能够掌握完整的情报，则可以立于不败之地。
swot分析就具备这样的功能，对内主动寻找企业的优势和劣势，对外则确认本公司在行业中的机会和威胁和机会。这种分析方法可以作为管理者决策的参考依据。对企业内部的分析最常用的工具就是价值链分析，而对企业外部环境则可以使用五力分析、产业分析等方式。
一般这种分析都可以请顾问公司来做。如果经费有限，则可以与教学单位合作。
四、策略选择：策略最基本的意义便是以定位及差异化为本质，从多种可能发展的方案中做出取舍。很多管理者往往把策略与营运混为一谈。
所谓营运效益，是执行和竞争对手相同的作业，但也可以拥有更多的效益。这谈不上策略问题。而策略的应用则不是这样。
就象dell，他们是用创新的网路直销取代传统的中间零售方式而降低成本，从而取得了成功。而策略的选择可以从以下几个方面进行考虑。1、事业策略：
（1）产品线的广度与特色：考虑目前产品线的广度与深度是否能够符合市场的需求，同时考虑调整的方向；（2）目标市场的区隔方式和选择：检查目标区隔的方式是不是合适，并考虑是否有其他合适的市场可以供选择；（3）垂直整合程度：
考虑是否能够透过策略性外包或策略联盟等方式获得效益；（4）相对规模经济：考虑市场潜在的成长速度与规模，以及未来形成规模经济的可能性；（5）地理范围：考虑产品销售范围扩大的可能性；（6）竞争优势：
分析并保持目前企业的核心能力与优势；2、功能策略：（1）生产管理：生产成本、质量、交货周期，以及弹性在行业中是否有竞争优势；（2）营销管理：
产品的订价、渠道和**等策略的效果；（3）人力资源：目前人才的选用育留等基本政策是否还适用；（4）技术研发：公司的策略重点是否有技术性优秀，是否能通过外包，联盟等方法取得其他资源；（5）财务管理：
盘点现金流，并考虑长短期负债。（6）信息化管理：企业目前的管理信息化是否能符合要求，并针对内部流程进行分析和未来的规划，寻求更有效的科技应用；
五、组织配合：环境决定策略、策略决定结构。这是组织架构的基本原则之一。
因此确定策略的同时，组织也应该检查调整的必要性。近年来，很多公司大张旗鼓，把科层式结构调整为扁平化组织，来提高公司的行政管理效果。但是，同时也要注意管理幅度扩张带来的影响－－一个管理者有的效管理幅度必须以员工活动内容的差异性为考虑。
过份地扁平化管理，如果突破一般管理者能够考虑的范围，将会导致管理效能的低落。
六、计划执行和反馈修正：计划的执行如果能够落实，那同时必须有控制机制的密切配合。从系统思考的观点制订完整的内部临近制度，除了能够帮助管理者随时掌握计划执行的情况外，还可以让执行者了解成果。
并将成果定期向策略部门反馈。这些做法可以帮助解决计划的短期性问题。同时，对策略根据情况加以修正，将保证计划执行的不断改善
6楼：笑笑师伯
正确的绩效管理才能起到激励作用。
绩效管理与激励机制
在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。
第
一、激励内容和激励方式要恰当。 第
二、员工绩效目标要合理可行。 第
三、管理者要注意维护组织信用
绩效管理实施原则
清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。
量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。
良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。
与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。 具有掌控性、可实现性。
绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。 “三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 1）重积累：
平时的点点滴滴，正是考核的基础； 2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。
考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。
现代管理学的问题,关于现代管理学的几个问题。
1楼 匿名用户 1 c2 d 3 a4 a 5 a6 d 7 c8 c 9 a10 c 11 c 12 d 13 c 14 d 15 b 应该没错 2楼 匿名用户 1 c 重视人的需要 2 a 确定目标 3 尊重需要 4 a 灵活性原理 5 a 人力 6 b 科学性 7 c 提高劳动生产率 8 d ...
企业管理问题,企业管理中的常见问题
1楼 匿名用户 一 中小企业战略管理的现状 尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，企业的战略管理现状仍然不容乐观 主要表现在以下几个方面 l 企业对战略管理缺乏认识 企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系。企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战...
武汉理工大学管理科学与工程考研问题
1楼 匿名用户 现在 是这样的，报考的人多了，录取的人数毕竟有限，而且又要照顾本校学生。你看我们通信工程对外录取分数也是360 了，比华科还高些。不过应该承认的是专业课比华科简单多了。 2楼 匿名用户 今年报考人数太多了，分数就抬上去了，要不是为了照顾本校学生，应该还能高点。 3楼 匿名用户 管理学...