1楼：随遇而安
建立健全企业管理（发展、改革等等）机制，巩固落实企业前进步伐，回改革创新，务实
答前行。（**电视台都这么说的）
企业管理有漏洞就是就像上边专家说的：“管理机制不健全”。具体问题具体分析，针对不同的漏洞，我们可以用不同的词汇。
例如企业发生负面危机，在危机预警有漏洞，我们就可以说“企业危机预**面存在不足（一定是不足，漏洞这个词有时候有点程度太深），存在改进的可行性。”
2楼：刘巨帅
从短bai期来看就是补漏洞，就像du家里漏水了你得赶紧补漏zhi洞，东西被盗dao那就装摄像头，人员版纪律不强就权抓考勤，但这种做法短期有效，但通常治标不治本，过一段时间又会冒出来!
从长远来看还是要最好顶层设计，梳理管理体系和流程，建立健全规章制度，构建管理表单，汇总报表，正式通报，例会制度为一体的沟通和管控体系，通过预防，纠正和改进的思维从源头减少或规避问题的发生概率，哪怕漏洞出现也能过有预备方案及时处置。
3楼：航天同耕团长
亡羊补牢，犹未为晚
既然知道存在漏洞，就要分析原因，找到缺点，根据企业整体管理情况，制定有效的、与其他保障措施关联的针对性措施
4楼：社会工作者
企业bai管理制度存在漏du洞，那么应该及zhi时补救。
如果说你
dao是员工，回发展企业管理存在漏洞
答，那么应该及时向上级领导汇报，尽快使得问题得到解决。
如果你是管理层，不管是自己发现还是别人提醒有漏洞，那么就应该及时论证，尽快解决，挽回损失！
5楼：浅香的暖光f抗
管理漏洞主要是bai人的问题和机制的du问题，陈疆zhi同的课程涉dao及如何认识人，了解回人，吸引人，凝聚答人，使用人，降伏人，驾驭人，而且课程涉及分配机制操作方案，直接有效解决企业管理问题，让员工自动自发工作，老板身心解放，建议你去现场学习下。
6楼：匿名用户
改进一下吧aqui te amo。
企业管理上遇到困难，我该怎么办？
7楼：匿名用户
同志，我在思考着三个问题：1、你们类似于小作坊的公司居然还发展到700人了，是不是服务业啊？2、那个秘书大姐能干，并不是她的管理能力有多突出，只是她的消息来得更全、更灵通，你和她比什么呢？
3、你也真正不明白老板招你进来做什么？
其中针对你上述这些问题，我大概明白你所处的尴尬境地。一是有力使不出。你是曾经大企业的高管，也是现在公司的副总，有着丰富的管理经验和管理模式，但你就是把经验应用不到现在这个公司里，可能缘故是：
1）这个公司的管理土壤可能有问题，天生就是个家庭企业哪能容得下外人进来管理的；2）你身居要职但暂时还没有人信服你的原因，导致你的管理推不下去；3）你的管理模式本来就有问题，把不适合的鞋让不适合的脚去穿，管理其实就是管理者和被管理人不断整合和接受的过程，绝非硬性推下去，这样最终的结果就是孤身一人在作战，全公司都是你的敌人；二是心虚怯场。一眼扫过去，看到企业到处都存在管理漏洞，而且到处都有需要改善的地方，但让你列出一二三有体系的管理问题，你又列不出，或者能列出但放在其它人眼里，和公司业务相比这些都是些鸡毛蒜皮的小事，根本就不是问题，自已有时也感觉不好意思提出这些问题，是不是感觉到自己很孤独，在遇到强势的反对者面前你其实会怯场的，因为这会你没有坚强的人制后盾，也没有公司之前建章立制形成的法制后盾；三是乱了自己的阵脚。谁都希望种子在自己这发芽，但你没有土壤，眼巴巴的看着自己的种子在别人那发芽开花了，自己的努力和价值好像根本不值得一提，居然一人堂堂大企业高管和副总比不小一个没文化的大姐，而且开始埋怨老板只相信小道消息，不听取自己资深的专业管理意见，很烦恼了，开始没有自己的阵地了，不知道从**开始可以发挥自己的价值，可以让同事和老板刮目相看，可以打败那大姐，做她该干的秘书工作。
建议：1、如果公司是个家族文化特别严重的企业，你就不用在那牺牲了，可以直接离开了；2、如果是一般性的民营企业倒还好办，一是摸清楚里面的利害关系，就你主管这块你的直接利害者是谁，然后把自己的管理体系搭建出来后，先自己评估一下他们谁会支持谁会反对，有策略去沟通解决他们的疑惑；二是获得战略联盟了后，开始联合其它部门建章立制，为自己的实际管理权力和地位考虑考虑，让自己先有名份，再有权力，最后是做好把管理模式推出来后让大家能信服；3、那个大姐其实很关键，她肯定是公司的老员工，而且在老板身边工作的人，她的信息**就比较广泛，而且知道老板想要得到哪些信息，你在这方面和她比，肯定没有先天的优势，不过可以分两步走达到你想要的权威性目的：1）和她的信息内容有个分工，比如让她注重行政，你注重经营市场信息，两个人都有台阶下，不过刚开始得到她的支持很有必要，她的信息**广而且被老板认可，说明她还是有一定的威信的，不妨和她合作相处争取更多的持；2）在接下来你了解了业务和信息内容后，你就要开始名正言顺的建立正规的信息渠道，绝对不能让信息都从小道走，比大道还要走得准确和及时，可以建立规章制度规定哪些部门定期给我你报送哪些信息以及规定信息内容，这样慢慢你的大道信息逐步会取代她的小道信息；4、做这些之前，你一定要明白不能一开始就打乱现有的管理体系，一方面让老板适应，二是让各位员工也适应，只能逐步推进，绝对不能太冒进。
当然还有很多想说的，不过也说不大明白，只能自己多体会。我原来的处境也一样，可能比你更糟糕，但现在局面比较好了。最后想说一句话：
管理不是权力，如果得不到大家一致的认可，那就要得到关键几个人的认可，否则阻力很大，如果一个人都不认可或支持你，你就别煎熬了。
祝你成功。
8楼：匿名用户
因为你太把自己当领导了。你需要知道一家公司成立之后的来龙去脉，知道过去有多少人付出过心血，才能真正找到属于自己的位置，并且得到最大的支持——只有老板的支持是根本不够的。你既然做过高管，也懂很多管理和沟通的事情，为什么不找大姐好好沟通一下呢。
你们的大目标应该是相同的——至少表面上应该如此。所以，每次你要和老板讨**司发展的问题，千万别把大姐晾一边去。再强悍的人，也有他的弱点，有他解决不了的问题。
如果你想老板和大姐彻底改变，不妨带他们到规范化的公司去看看，去听听，哪怕不是同行也可以。人说见贤思齐，他们亲眼看到这些，才能激起真正变革的欲望。否则就要等待市场的淘汰。
另外，实权不是一下子得来的，你需要一步步来。首先是知情权，然后建议权，话语权，人事权，采购权，奖惩权，如果你想一下子大权在手，对老板来说是一个很大的冒险，毕竟他从来没接触过用过你的套路。回想一下，你自身的问题所在，如果你的人格魅力足够，老板只要还算开通，就不会说不支持你，不给你权利。
就算要改革，也可以先试点，别迈这么大步子，会死人的。小范围试点，老板是能接受的，也是看看你到底有几把刷子。
9楼：匿名用户
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