1楼:春天的细雨
企业的基层管理人员一般包括车间主任、点检、班组长等;主要负责生产一线版直接管理工权作。
中层管理是指一个部门的主要负责人,如办公室主任、**部长、人力资源部长等;主要负责本部门日常管理工作。
高层一般是指总经理助理、副总经理、总经理等人员,负责公司的整体经营管理工作。
2楼:手机用户
其实这个没有切实的界定,因为都是管理,知识管理的人不一样。你可以做好自己的份内工作就好。来前沿讲座看看吧,你就清楚了。
企业基层管理人员的职责是什么?
3楼:等你回眸
基层管理人员亦称一线管理人员,相对于高层管理人员与中层管理人员而言的,也就是组织中处于最低层次的管理者,他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是: 给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成。
在一个单位,通常是指在生产、教学、科研一线,承担管理任务的人员。基层劳动纪律的管理,是基层管理人员最重要的日常管理工作。
基本职责:
1、督促——督促、指导员工按规定完成接待任务,优秀的主管是在不间断的巡视之中完成这一管理职能。
2、沟通——主管必须具有善处人际关系、处事应变的能力和解决日常业务中突发事件的能力。
3、协调——现场工作与各部门之间关系密切,主管人员必须具有较强的横向联系能力和协调能力。
4、计划与实施——主管人员应配合经理拟订各项计划并负责具体组织实施。
5、控制——掌握各项业务工作并使之按程序、按规格正常地开展和进行。
6、培训——主管人员就是员工的教师,应懂得培训的方法,对服务知识、态度、技巧、职业习惯应有深刻的理解,并能给员工做出榜样。凡是要求员工应达到的各项服务标准,都能准确地示范和作出圆满的解释。
7、鼓励——主管应以身作则,树立良好榜样,随时引发下属积极创新,从而产生敬业精神。
8、评估——对产品质量和员工工作表现应有充分的了解,作出公正评价并以此作为对员工进行奖、罚、升、降的原始数据和依据。
4楼:匿名用户
在企业里,越是基层的管理者越是容易又忙又乱。
造成这个现状的原因,我们不能推说是基层管理者能力太弱,因为很多时候他们也是无能为力,企业里出现的不少状况本质上是由企业的管理制度、管理水平、企业文化决定的。 在实际工作中,基层管理者往往没什么实权,又要承担不小的责任。甚至有的基层管理者都没有聘用、解雇自己下属的权利,下属加薪也不是他能说了算的。
况且绝大部分基层管理者都是从员工中提拔上来的,转身一变成了管理者,要管理那些曾经与自己称兄道弟,平起平坐的同事,安抚他们的心,哪有那么容易? 这些昔日的同事对今天的上司往往也是口服心不服,他们才不会认为是你能力强,才脱颖而出被提拔为管理者,做了他们的上司的,他们多半认为你无非就是会拍上级领导的马屁,会“来事”,没什么大不了。 再加上作为管理者,以前自己一个人干的好,和今天担任管理职位后带领团队干的好,完全不是一码事。
尽管这些新任主管们或许也接受了所谓的任职资格培训,但他们这些昔日的精兵做起管理事务来,还是丈二和尚摸不着头脑,不知从何下手。 而且新任主管们还容易心急,新官上任三把火嘛,总想快点干出些成绩来,给曾经举荐自己的更高级别的管理者看看,以验证他们当初的决策是多么英明。 这些基层管理者心想,既然调动不了昔日的同事,那就干脆不费那个劲了。
要想干出点成绩,唯一的办法只能是事必躬亲,凡事亲力亲为了。 一方面也是他们多年工作习惯的惯性使然,以前自己也是这么废寝忘食的干的,才有今天的脱颖而出。现在压力更大了,不得更加勤奋吗?
再一个方面,他们也是想通过自己的卖力工作,“感化”那些昔日的同事,祈祷他们良心发现,为自己分忧解难。 于是,很容易出现的一种状况是,基层管理者每天工作的8个小时,他们恨不得变成18个小时,这些基层主管们每天的日程表都排的满满的,他们忙的像热锅上的蚂蚁。 另一个方面,那些昔日同事,今天的下属,却不知该干些什么好。
要么在岗位上混时间,要么机械性的,没有任何创造性的做点重复的工作。 基层管理者原以为的用实际行动“感化”下属,也完全是他们自己的一厢情愿。 下属们心想,你“当官”了,你的收入增加了,你想图表现,那是你自找的,你本来就该多干些,与我们何干?
以上这些,都是基层管理者在日常工作中常见的困惑。 在德鲁克的书里,关于“主管的职责是什么”德鲁克借用ibm的案例,和我们分享了他的观点。 德鲁克说,“今天的主管在与下属面对面相处时,是个卓越的管理者。
但是他还不懂得如何通过设定目标、通过组织工作和职务,以及通过完善的规划来管理,换句话说,通过构成管理的要素来管理员工,而不再通过人际关系来管理员工。
借用德鲁克对ibm的案例分析,我们可以思考一下“主管的职责是什么”。
德鲁克说,“我们学到的第一课是,主管工作必须是真正的管理工作,主管必须担负起大部分的管理责任。ibm的主管身为项目经理,必须负责让新的产品设计上线生产。他必须和部属一起制定标准产量,并负责规划工具、材料和零件的**。
” 也就是说,ibm的主管承担的是实质性的管理工作,也就是我们前面提到的,“通过构成管理的要素来管理员工,而不再通过人际关系来管理员工。” 但对于国内企业绝大部分基层管理者来说,在日常管理工作中想要达成这个目标显然不是他一个人的力量能左右的。这是个系统工程,受制于企业整体的管理水平。
倘若某家企业里别说基层管理者了,就连高层管理者的管理工作,都不是“通过构成管理的要素来管理员工”,又怎敢妄想最基层的管理者能如此行事呢? 在这类管理水平相对较低的企业里,倘若基层管理者的日常管理工作,真的试图包含“充分的概念性、分析性、整合性的管理工作”,说不定还会被其上级管理者视作“书卷”气,反而对他工作方式有意见,认为他的工作不落地。 德鲁克说,“我们学到的第二课是,主管必须能够控制履行职责时所需的活动,也必须有充足的人力来处理相关事务。
” 德鲁克透过ibm的案例,告诉我们,在ibm,他们为主管配备了帮手,有专门的职员帮助主管填写**。因为“今天大多数主管把1/3左右的时间花在了填**上。” 另外,在ibm,每位主管也有一位或多位“工作指导员”负责对员工进行培训。
因为“主管也没有什么时间为下属进行例行培训,传授老手的工作经验。单单规划工作、安排进度、保持物料**顺畅和设备状态良好,就已经忙不完了。” 我们不难认识到,ibm的这些“工作指导员”实质上除了能为现职的主管分担员工培训的工作任务以外,还有一个很重要的价值在于,他们其实就是未来主管的合格候选人。
在“工作指导员”培训员工的过程中,他们的工作能力被进一步得到验证,倘若有一天他们中的某些人被提拔为基层管理者了,也不至于引起员工的排斥。 而基层管理者储备人才的发掘与培养也一直是让大型制造企业颇费心的一件事情。 “工作指导员”在完成培训员工的过程中,实质上已在实际体验作为一名管理者,和仅仅只需完成自己的本职工作这两个有着显著差异的职业角色之间的本质区别。
“工作指导员”制度,实在是一举两得。 德鲁克说,“从ibm学到的第三课是,我们必须设法扭转趋势,不再削减主管的权限。ibm的主管负责雇佣、推荐、解雇、培训、提升人员及规划进度,同时负责处理他的单位与公司之间的所有关系,例如与人力资源部门之间的关系。
当然,所有关于人的决策都应该先经过上司核定——这个规定适用于每一位管理者所做的人事决策,而且下属必须有申诉的权利。但是,决策本身却必须由主管来做,否则就是有责无权了。”
在我们很多企业里,主管的权利可是绝对没有这么大的。 常常,对于下属,主管既没有雇佣权,也没有解雇权,他们顶多只能表达“建议”。 招聘人?
那是人力资源部门的事,人力资源部门送来什么人,主管就得带什么人。 解雇人?那是主管更上一级上司的事,主管没这个权利解雇谁,他们最多只能建议建议,最后怎么办,还是“上面的人”权衡利弊后说了算。
加薪?那更用不着主管瞎操心了。 公司是有明文规定的,或许是凭借工龄,或许是要达到什么硬性标准,总之是到了那个“刻度”才能被加薪。
就算主管对某些下属的工作再满意,也不是主管说加薪就能加薪的,说提升就能提升的。 岂不知,对于下属来说,上司的指令是否能被迅捷相应,其中一个重要因素是下属要掂量,跟着你这个上司“混”,有没有“前途”?有没有什么实质性的“好处”?
当然,对于上司来说,拿住下属最重要的杀手锏,就是在下属加薪或提升方面的显著贡献了。 加薪也不关主管的事,提升也不关主管的事,这要怎么从制度上保证上司能激励下属呢? 靠人情?
好像太脆弱了点吧,这玩意也难持久起作用啊。 在国内不少的企业,员工是否入职不是他们的直线上司说了算的,那是人力资源部门说了算。 要说这人力资源部门的人招聘压力也大啊,他们想,现在工人这么紧缺,先把这些人招进来再说,放到各个主管门下,赛马不相马,用了再说,不行再淘汰吧。
岂知请神容易送神难,培训一个新员工的成本是不低的。新人刚刚上手,又由于各种各样的原因不得不解雇,或者他们自己提出不干了,这一来二去不增加了主管本已十分繁重的工作任务了吗?主管能不累吗?
关于这个方面,德鲁克给我们举了一个实例: “一家大型汽车组装厂最近把员工雇用权从**掌控改为由主管掌控。聘雇部门仍然负责面谈、筛选和测验应征者,但是由主管决定是否聘用,而且职位出缺时,聘雇部门都会提出几个候选人供主管考虑,结果产量明显提升了许多。
主管认为改进生产绩效的第一个原因是职务安排比过去理想,‘我可以挑选最适合这个职位的人。’是他们的典型答案。其次,他们觉得,当主管负责决定聘用什么人时,员工比较清楚上司对他的期望。
” 此案例中的一位工会干部表示: “聘雇部门总是告诉应征者公司会提供多棒的发展机会,以及我们有完善的退休金制度和医疗保险,但是他们不会和应征者讨论职务内容——他们根本对职务内容一无所知。
班组长工作职责
班组长是基层的管理员,直接管理作业人员,是q(品质)、c(成本)、d(交货期)指标达成最直接的责任者。一个工段的基层需要由多个班组共同组成一个协作链条,不同的工作班组有着不同的分工,因此对于不同的班组,班组长的工作内容也不尽相同。但完成qcd是每一位班组长的共同职责,包括现场作业、产品质量、成本核算、材料管理、机器设备保养、确保安全操作等等。
其中现场必须管理的事项有生产力、成本、安全、人员训练、改善活动、5s、员工作技能、质量、停线次数等,班组长主要的工作职责如下:
1.人员管理:
人员岗位的安排和产能设定人员培训合格后,应根据员工个性和能力的差异安排岗位,作业分割也应作相应调整。之后,根据作业熟练程度制定每日产能规划,以求尽早达到产量定额。提升人员的向心力,维持高昂的士气。
2.作业管理:
拟订完善的工作计划,执行良好的工作方法。
3.质量管理:
控制好工作的质量,执行自主性品质保证,达到零缺点的要求。
4.设备管理: 正确地操作设备,维持零故障的生产。
5.安全管理: 维护人员、产品的安全,做好必要的措施。
6.成本管理: 节约物料,减少浪费,降低成本。
7.培训员工:
针对新产品的特性要求,反复培养员工的作业能力、速度、品质认识水平,直到符合要求为止
8.预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品:
这类物品的用量只有生产第一线的人员最清楚,所以班组长应在收集各员工建议的基础上统计整理,提出预算。预算提交后还要专门跟进,保证所需物品及时到位。
9.参与生产设备、仪器,工装的安装、调试:
班组长在设备管理人员的协助下参与安装、调试设备,其目的有两个:
(1)全面掌握设备仪器的使用、点检、保养方法。
(2)通过学习和使用,确定本班组设备仪器的使用状态,并协助工艺员寻找设备最佳的生产状态。
10.物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
在生产过程中,亲身实践发现很多物料、设备、工艺、图纸及标准等方面的异常状况,这些状况要详细记录下来,积极寻求工艺员解决。
激励企业中高层管理人员都有哪些方法
1楼 合易管理咨询 企业中高管激励方式，网上有很多答案。我总结一下大体有以下方式 1 精神激励 尊重中高管的地位，让中高管感到自身的价值，并受企业上上下下的尊重。当取得成绩时，要做出赞扬 表彰。 2 中高管福利 设置中高管有别于普通员工的福利，比如用车 保险 旅游。。。，体现出中高管的地位和价值。 ...
如何对公司高层管理人员进行奖励,如何激励企业高层管理人员
1楼 阿左 高层管理人员就是指在公司扮演高层领导者 整体经营者和公司管理者角色的高级职业经理人员。在数量上，他们一般占公司总人数的1 以下，但其所获得薪酬却往往是处于最高水平的。有关调查研究显示 1999年美国公司的 其平均年薪达到了230万美元，比1995年增长了39 ，比1993年增长了82 以...
但丁地狱中的九层地狱都叫什么,基督教的九层地狱分别叫什么，关着哪种人？我只知道第一层叫LIMBO。
1楼 百度用户 第一狱 边境 第二狱 色欲 第三狱 饕餮 第四狱 贪婪 第五狱 愤怒 第六狱 异端 第七狱 第八狱 欺诈 第九狱 背叛 教的九层地狱分别叫什么，关着哪种人？我只知道第一层叫limbo。 2楼 匿名用户 1 幽冥 未领受洗礼的婴儿和信奉异教的人。虽未犯罪，但是生前 教还未出现，无法判断...