1楼：合易管理咨询
企业中高管激励方式，网上有很多答案。我总结一下大体有以下方式
1、精神激励 尊重中高管的地位，让中高管感到自身的价值，并受企业上上下下的尊重。当取得成绩时，要做出赞扬、表彰。
2、中高管福利 设置中高管有别于普通员工的福利，比如用车、保险、旅游。。。，体现出中高管的地位和价值。
3、晋升机会 企业有更多的晋升通道，通过自己的努力，职务不断提升对一部分中高管来说比薪酬更有激励效果。
4、挑战平台 部分中高管到企业是为了自我实现，实现自我价值。企业创造挑战性的，具有吸引力的平台对这部分中高管最据吸引力。
5、绩效、奖金及分红 对部分中高管来说，做出了贡献，有相应的回报机制很重要。给多大的政策，就能做出多大的业绩
6、中长期激励：比如利润分享、虚拟股、股权、期权等，最大的激励就是给自己打工。与企业风险共担、利润共享能极大程度调动中高管的积极性和主动性。
如何激励企业的中高层管理人员
2楼：匿名用户
企业的中高层管理是企业的未来，从马斯洛的需求理论来说，他们更多的满足于自我实现感，因此，对于他们应该有更多的梦想，更远的前景让他们去实现，在实现的同时给予物质奖励，包括**期权，分公司的职位等等。
中高层的管理需要因人而异，一人一方案，不可搞大锅饭。
如何激励企业高层管理人员
3楼：ofweek人才网
高层管理人员就是指在公司扮演高层领导者、整体经营者和公司管理者角色的高级职业经理人员。在数量上，他们一般占公司总人数的1％以下，但其所获得薪酬却往往是处于最高水平的。有关调查研究显示：
1999年美国公司的ceo其平均年薪达到了230万美元，比1995年增长了39％，比1993年增长了82％以上；此外，从收入差距的角度看，1980年美国公司ceo的薪酬是普通员工平均工资的42倍，到了1996年这个数字增长到209倍。高层管理人员的薪酬—般包括基本工资、一次性绩效奖金、短期年度奖金、长期奖金及**增但计划、经理人员福利及高层经理人特权等。下面就其中涉及奖励的报酬形式进行具体介绍。
一次性绩效奖金这是用来奖励高层管理人员实现具体和特殊目标的奖金形式，这些奖励计划要通过薪酬委员会提交重事会批准。短期激励高层管理人员参与公司的各种年度分红、分享计划，如收益分成或利润分享，连同上面介绍的一次性绩效奖金共同构成其主要的短期激励。长期激励对高层管理人员的长期激励在高层管理人员报酬中占有很重要的地位，并且呈现出上升的趋势。
它一般以一些**增值方案作为奖后形式。下图是美国公司针对高层经理人的长期激励计划，是在美国得到运用的长期方案。 “金色降落伞”当高层管理人员由于公司所有权变更或公司被接管、收购而停止任职时，其仍将获得为其提供的工资和福利。
特权奖励如同所谓“生活在上流社会本身就有回报”一样，高层管理人员作为公司的上流往往也拥有其等级特权，如专用司机、乘头等舱外出旅行等。
对中高层 管理 人员的有效激励机制应当事先哪些基本
4楼：波士商学教育
1、加薪、奖金或福利制度加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高层管理人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高层管理人员感觉到自己已经实现了的价值。
2、职业生涯规划职业生涯是高层管理人员职业发展的历程，包括高层管理人员职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。知识经济时代的绝大多数员工，特别是企业的高层管理人员，都会对自己未来的职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性目标，同时会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。
3、绩效考核制度作为企业的高层管理人员，对企业的重大决策以及日常经营决策起着关键作用，而绩效考核在很大程度上会促进企业战略目标的实现，而且会有效地激励高层人员自觉完成既定目标，自觉按照标杆来塑造自己，高管人员的积极性、主动性、创造力也会自觉发挥。
4、自主创新的新平台对于企业高层管理人员来说，除了常规物质薪酬激励以外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个高层管理者。
5、建立股权分享制度目前股权激励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的**，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。
企业中层管理人员如何激励？
5楼：钟钟钟钟钟不完
1、**计划所有权激励
2、福利计划激励
3、**人激励
4、培训激励
5、人性激励
通过**所有权激励，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形**才竞争的壁垒。
建立有效的福利激励计划，首先要让福利项目很好地满足中层干部不同的福利需求。在美国，甲骨文、波音和万豪等公司，利用内联网和自助呼叫中心，让中层干部和员工自己管理和选择自己的福利方案。这既减少了企业设计福利方案的繁杂任务，更让中层干部自己选择更具个性化的福利方案，从而更有效地提高满意度和忠诚度。
其次，福利计划要有弹性。在雅戈尔公司，中层的腰包鼓起来之后，公司就在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供贷款和担保，于是，努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。很明显，这既是激励，又是约束。
之后，公司又鼓励中层员工的子女出国学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提出了一个更高的目标。第三，福利计划要不断创新，除了让中层自行设计福利计划之外，还可以根据中层的福利需要，推出“福利组合”，比如健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，中层可以根据拥有的额度自由选择
根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的**人？需要多少**人？应该建立一个怎样的**人储备库？
各个层级的**人，比如：最高**人、高层**人、中层**人、关键岗位**人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力**链条？清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中层干部打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。
现在，不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，企业应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中层干部队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中层干部中长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。
有时候，真诚地说一声“您辛苦了！”、 “谢谢您！”、“你真棒！
”、“这个注意太好了！” 可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或亲笔信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个**、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心，也能激发中层对领导和企业的感恩之情与忠诚之心。
6楼：谭老师助理
基于“多劳多得”的简单逻辑,报酬是作为激励因素来满足高层管理人员的生存需要的,但双因素理论认为基本的工资报酬不会激励客体内在的积极性。因此,对高层管理人员的报酬应设计多元化的结构,除了包括固定报酬满足其生存需要外,还包括风险收入部分,报酬因素就会随着风险收入的增多而逐渐增加激励力量。
但也要具体问题具体分析。根据著名企管专家谭小芳老师的研究，不同企业区别不同层次的管理人员，分别或同时进行物质激励与精神激励。物质激励主要的手段为关键绩效指标考核（即kpi考核），在条件允许的条件下可进行股权激励；精神激励可以评优、评先进的形式，也可在日常工作中巧妙地运用管理技巧，激发管理人员的创造性、积极性。
7楼：旅行梦途
大都数人都追求的就是权利与金钱，如果你能够掌握好这些的话就可以激励一般的员工。对于管理人员，他们有一定的能力，希望能够被重用，遇到伯乐，同时他们有希望能够拥有与自身能力相配的权力与工资。另外最重要的要注意与他们的关系，要适时忘记老板架子。
8楼：匿名用户
放权，让他自己干
加责，让他负责一定事务
给利，做好了要有一定的物质奖励
前途，做得很好的要提拨重用。
公司提高中高层员工管理能力的方式
9楼：匿名用户
你谈的是文化的问题，这里的所谓文化，是真实的行为习惯、思维意识、态度和方**的沉淀。
1、首先，这是个很麻烦的问题，它的麻烦在于：a 中高层管理岗位的人，岁数都大了，思维模式不好扭转，行为习惯不好改变，所谓技术出身，是有影响的，但不是决定因素，最主要的决定因素是意识和文化，最根本的促成原因是历史和环境； b 这个问题是长期形成的，也是自然形成的（在自然的系统作用下），他的解决（如果方式方法得当的话），也一定是需要时间和系统规划的，而企业有日常事务，也在快速成长，未必能有投入巨额精力和时间的魄力和决心——毕竟业务还在那里摆着呢。
2、这也是个很常见的问题，许多企业在做大做强之前，都是一心做业务，以人治提高效率，以法制加强控制，但往往忽视了机制、规则对企业人员心理、习惯、意识、方法取向的影响，也就是忽视真实文化的建设和管理。
3、意识和习惯的问题，是个很不好解决的问题，它就不是人力资源部门能够解决的事，更不是靠培训能够解决的问题。人力作为一个职能部门，没有这样的执行力，连你们的老板，也未必说什么大家就能真正的接受并执行，何况人力呢？而且这种问题是很难摆到台面上说的，摆上来也谈不透，别人还不爱听，人力的头也就和其他部门的头平级而已。
关于这方面的问题，我建议你看一篇文章，名为《洞悉现状，走出文化建设的误区》，也叫做《别陷入伪企业文化建设的误区》，其中对一些基本问题的阐述，可能有助于你理解和参考如下的建议方法：
1、最好不要把这个事当**力资源的事，也不要把它当成培训能解决的事——除非没办法；要把老板拉下来，以老板为支持，推进如下的系列工作：
1）进几个懂管理的新人——通过他们来掀起或激起一点点改变、改进的浪花；
2）培训——主要是针对管理意识、管理能力的培训；这种培训不需要考虑行业特殊性，管理是相通的，那些非要细分的，大多概念的意义大于实际意义；不仅要有培训机构的培训——外来的和尚好念经，还要有有威信的内部人员主持的培训，他们至少应该是副总级的，最好是董事长——他会很有针对性。培训完成后，要有相应的考核、答辩和制度调整。
3）活动——包括拓展活动和交流活动，哪怕就是一起出去玩玩，做做游戏，拉近距离。你就是网上搜索，也能找到很多不错的活动或游戏，如“拓展游戏”。
4）机制改革——把部门管理的成效，尤其是员工的满意度和投诉率，纳入绩效考核的范畴；
5）树立一些榜样和典型，比如搞一次无记名调研，同结果最好的部门，当榜样，奖励，统计结果最不好的当典型，批评。
总结起来，既要给你的对象以动力和兴趣，更要给他们以压力，而为了能实现这些，则需要你们把此类工作，尽力动员上升到公司战略的水平。
注意：1、系统的工作一旦开展，最好能够保证一段时间的持续性和密集性，今天搞活动，明天来培训，后天拉出去玩，变着法的折腾他们，否则可能是会有表面的效果，但不会在实质上解决问题。
2、系统的工作，你一定要渠道公司高层的支持，尤其是实际的决策人的支持，即董事长或总经理，最好把董助或总助拉下水来，他们的执行力都是较强的。
3、你要是不想惹麻烦，应付差事而已的话，那就量力而为吧，上述建议中，可能得罪人的少做点。
如何对公司高层管理人员进行奖励,如何激励企业高层管理人员
1楼 阿左 高层管理人员就是指在公司扮演高层领导者 整体经营者和公司管理者角色的高级职业经理人员。在数量上，他们一般占公司总人数的1 以下，但其所获得薪酬却往往是处于最高水平的。有关调查研究显示 1999年美国公司的 其平均年薪达到了230万美元，比1995年增长了39 ，比1993年增长了82 以...