1楼：天行健管理咨询
推进精益生产现场改善的时候，很多企业第一年风风火火，第二年有点疲于应付，到了第三年开始进入迷茫期。很多企业的持续改善，走过几年的历程后就迷茫的不知道接下去能做什么，可以做点什么了。天行健咨询指出要保持对企业持续改善活力的思考。
1、寻求客户的帮助
大多数制定了**商发展计划的客户会乐于给予他们的帮助。那些没有建立起自己的精益系统或没有改善能力的客户可能真正能吸引你去帮助他们创建新的**链合作的机会。最起码，明确掌握客户的期望能够帮助我们重设自己的目标，并为我们提供新的持续改善点。
2、设定大胆的目标
换句话说，设想得更远大些。丰田通常会设定类似“成本降低一半”等可笑的事情。这有助于让我们不用局限于现实的问题，随着时间的推移，我们会更坚信我们的目标，那时，就会说我们最好要这样做。
一旦设定了一个大胆的目标，人们就会产生一种紧迫感，期待攀登一个新的高峰，当然要循序渐进，一步一个脚印。
3、指派专人引领大家攀登高峰
在一些已取得一些改善进步的组织中，可能有也有可能没有专人致力于精益、改善、六西格玛和持续改善。除了要讨论任命一个专人或一个专门的团队检查为什么改善停滞不前对保持持续改进是否有益处外，参观其他的标杆从而让保持持续改进的势头也是一个好主意。当然要确保这些人有实施改善的热情、具备改善知识并且能敏锐的认识到更好的状态应该是怎么样的。
4、让进步可视化
可以使用一些指标来让大家来了解他们是怎样朝目标迈进的。一个优秀的精益企业的老板在车间张贴改善指标，从而让所有员工都可以看到这些指标。一年或两年前这种方法可能会不合适，也可能不易理解这些指标。
然而经过几年的改善后，这也是很多企业目前所需要的，这有助于让他们关注一些特定的改善主题。通过几年的运行，改善活动的目视化可作为一种改善能力减弱或者因进步而自满的预警信号。
5、集思广义
当然，任何先进的精益企业都会说他们已经这么做了，但是当到现场测试时，当询问“您上次询问小组成员改善观点是什么时候?”时，只有最好的改善者才会回答“今天”。这是最明显、最直接、最快捷的保持持续改善的方式。
6、全员参与
问：“谁没有参与呢?”正如有很多的质量、安全和服务改善空间一样，总会有人需要充分参与到改善中。
由于各种原因或者角色似乎不符合，有些小队伍可能会被忽视，这包括门卫、保安、清扫工、或临时工等。然而，恰好是这些人经常能看到别人错过的东西，他们也有时间去思考一些新的想法。同时，当管理者教别人如何实施改善时，也要求从基层做起。
所以请让全员参与进行改善。
7、创造属于自己的方法
可以说改善就是“做”，是一种方法或者一种练习，类似柔道，合气道或剑道等一些武术。武术的“守-破-离”步骤在这里适用于开辟自己的方法。首先，保持或守住老师传授的改善形式。
一旦掌握了这些，就可以突破这些方法路线，重新更改、找到适合自己或企业的方法。然后让自己远离老师传授的方法，创造属于自己的方式方法。所以改善就意味着要有一段时间遵循标准方法、掌握并适应这套方法，最后提炼出自己的改善方法。
保持持续改善的最终考验就是培养改善导师，从而能培训并教导别人。
如何保持精益生产在企业持续改善的活力？？
2楼：天行健管理咨询
在推进精益生产现场改善的时候，很多企业第一年风风火火，第二年有点疲于应付，到了第三年开始进入迷茫期。很多企业的持续改善，走过几年的历程后就迷茫的不知道接下去能做什么，可以做点什么了。要保持对企业持续改善活力的思考。
1、寻求客户的帮助
大多数制定了**商发展计划的客户会乐于给予他们的帮助。那些没有建立起自己的精益系统或没有改善能力的客户可能真正能吸引你去帮助他们创建新的**链合作的机会。最起码，明确掌握客户的期望能够帮助我们重设自己的目标，并为我们提供新的持续改善点。
2、设定大胆的目标
换句话说，设想得更远大些。丰田通常会设定类似“成本降低一半”等可笑的事情。这有助于让我们不用局限于现实的问题，随着时间的推移，我们会更坚信我们的目标，那时，就会说我们最好要这样做。
一旦设定了一个大胆的目标，人们就会产生一种紧迫感，期待攀登一个新的高峰，当然要循序渐进，一步一个脚印。
3、指派专人引领大家攀登高峰
在一些已取得一些改善进步的组织中，可能有也有可能没有专人致力于精益、改善、六西格玛和持续改善。除了要讨论任命一个专人或一个专门的团队检查为什么改善停滞不前对保持持续改进是否有益处外，参观其他的标杆从而让保持持续改进的势头也是一个好主意。当然要确保这些人有实施改善的热情、具备改善知识并且能敏锐的认识到更好的状态应该是怎么样的。
4、让进步可视化
可以使用一些指标来让大家来了解他们是怎样朝目标迈进的。一个优秀的精益企业的老板在车间张贴改善指标，从而让所有员工都可以看到这些指标。一年或两年前这种方法可能会不合适，也可能不易理解这些指标。
然而经过几年的改善后，这也是很多企业目前所需要的，这有助于让他们关注一些特定的改善主题。通过几年的运行，改善活动的目视化可作为一种改善能力减弱或者因进步而自满的预警信号。
5、集思广义
当然，任何先进的精益企业都会说他们已经这么做了，但是当到现场测试时，当询问“您上次询问小组成员改善观点是什么时候?”时，只有最好的改善者才会回答“今天”。这是最明显、最直接、最快捷的保持持续改善的方式。
6、全员参与
问：“谁没有参与呢?”正如有很多的质量、安全和服务改善空间一样，总会有人需要充分参与到改善中。
由于各种原因或者角色似乎不符合，有些小队伍可能会被忽视，这包括门卫、保安、清扫工、或临时工等。然而，恰好是这些人经常能看到别人错过的东西，他们也有时间去思考一些新的想法。同时，当管理者教别人如何实施改善时，也要求从基层做起。
所以请让全员参与进行改善。
7、创造属于自己的方法
可以说改善就是“做”，是一种方法或者一种练习，类似柔道，合气道或剑道等一些武术。武术的“守-破-离”步骤在这里适用于开辟自己的方法。首先，保持或守住老师传授的改善形式。
一旦掌握了这些，就可以突破这些方法路线，重新更改、找到适合自己或企业的方法。然后让自己远离老师传授的方法，创造属于自己的方式方法。所以改善就意味着要有一段时间遵循标准方法、掌握并适应这套方法，最后提炼出自己的改善方法。
保持持续改善的最终考验就是培养改善导师，从而能培训并教导别人。
3楼：匿名用户
改善是通过以下途径来保持活力的：
首先是领导的支持，领导不能只有三分钟的热度，要定期跟进，并表达对改善的重视。
其次是要有稳定的奖惩评选等制度并有人能维持这个制度的执行，不能用几天放下几天，这样也不会持久。
最后就是持续改进，根据阶段发生的问题，找出解决方案并执行，不断重复这个过程，才有可能做到尽善尽美
什么是精益生产持续改善？改善步骤是怎样？
4楼：天行健管理咨询
所谓持续改善，是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的“改善”手法，确保现场管理水平渐进地、螺旋式上升，促进企业阶梯式的持续进步稳健发展。持续改善既有继承又有改革与发展，并且风险小(因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本)，阻力小(企业全员参与，以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达到目标，成功率高，操作性强，工作扎实)。持续改善通过一系列实践活动改变人们的思想观念和行为习惯，改变人们熟悉的工作方法与处理人际关系的方式，通过一小步一小步坚实的改善步伐，带来戏剧性的重大成果。
使现场管理生机勃勃，使组织机体常青，立于不败之地。
在现场管理过程中，往往是等到问题出现了才去被动地解决问题，并且也只把整改当成问题解决的结果。出了问题，马上召集人员开会讨论解决整改，一旦见到效果，这个问题就抛之脑后，不再下力气狠抓，把时间精力花在解决下个问题上。改善后的成果难以持续，以至问题整改不断，重复不断。
改善不再持续，产品质量水准停滞不前。因此现场改善是一个持续循环不断渐进的过程，“持续”意味着坚持，意味着不断的循环一个改进过程的结束意味着另外一个改进过程的开始，故pdca是持续改善的模式。工作不停，改善亦不止。
改善活动的通常步骤为:1、确定、测量和分析现状；
2、建立改进目标；
3、寻找可能的解决办法；
4、评价这些解决办法；
5、实施这些解决办法；
6、测量、验证和分析实施的结果；
7、将更改纳入文件；
8、对结果进行评审，以确定进一步改进的必要性。
企业如何开展精益生产，推行精益生产的方法步骤是什么？
5楼：华天谋咨询机构
企业开展精益生产主要有以下七大步骤：
企业开展精益生产步骤一：提高思想认识，强化组织领导
实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人。
企业开展精益生产步骤二：成立项目领导和项目推行小组
这一步是要建立一个精益生产组织。这也是很多企业实施精益生产时必经的一步，有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
企业开展精益生产步骤三：建立示范线，确定管理样板
在实施精益生产方式3至6个月后，当5s获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。
企业开展精益生产步骤四：现场改善，从5s开始
通过5s活动，实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。
企业开展精益生产步骤六：开展改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(what)，什么时候（when）和谁来负责（who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
企业开展精益生产步骤七：以七大浪费问题为重点，消除生产浪费现象
①均衡各个生产工序的制造能力，减少过量生产，消除制造过剩浪费；
②减少生产的批量，缩短生产等待及排队的时间，消除等待浪费；
③加强搬运设备、生产材料、间接劳力及命令控制系统等，消除搬运浪费；
④按需生产，减少存货，消除库存的浪费；
⑤考虑使用先进的工艺方法和工装，消除加工浪费。
什么是持续改善,什么是精益生产持续改善？改善步骤是怎样？
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