1楼：张驰管理咨询****
当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：
基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。
**于 xue163.***_运营实务$网神分页符$ 设定的目标清晰明确，重点突出。
领导层对持续创新坚定不移：ceo和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。
企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与**商和客户的关系上。
将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。
ceo可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。
精益六西格玛培训咨询方法中创新与改善的区别在**？
2楼：张驰管理咨询****
一、当我们分析那些使用精益六西格玛方法来实现广泛创新并获得出色效益的企业时，发现它们所采用的策略有几个显著特征，这些特征使他们有别于那些采用传统理念改进运营的企业：
二、 基于客户与市场实际的创新理念：管理者根据对市场需求和企业能力的深刻理解，精心规划出令人信服的发展前景。
三、 设定的目标清晰明确，重点突出。
四、领导层对持续创新坚定不移：ceo和业务部门主管在创新中起到积极作用。他们明确承诺进行深刻的组织变革，而不是搞一场运动。
五、企业上下内外协调一致：依靠具有战略意义的创新设想使众多业务部门保持一致，并将影响扩展到与**商和客户的关系上。
六、 将创新变成组织习惯的能力：在实施精益六西格玛的初始阶段，企业通常会集中一段时间进行密集培训、配备专职人员、发起一系列项目来启动业务转型。但假以时日，当创新思维占据主流之后，这些企业会建立一些长效过程，以推动在整个组织范围内的持续创新。
七、ceo可能会自然而然地把精益六西格玛这样的管理方法与流程改进和成本缩减联系在一起，这种想法是短视的。我们所研究的成功企业都采用了更具远见的做法，它们有意扩大精益六西格玛方法使用的范围，以此发现那些超越企业运营本身的重大创新机会。在这个过程中，他们得以提高经营业绩，并建立起一个创新型的组织。
精益六西格玛管理咨询实施步骤是怎样的?
3楼：张驰管理咨询****
一、精益六西格玛管理咨询实施步骤如下：
(一)辨别核心流程和关键顾客
随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施精益六西格玛管理的第一步。
1.辨别核心流程。
核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：
(1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务
(2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名
(3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么
2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。
在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。
3.绘制核心流程图。
在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。
(二)定义顾客需求
1.收集顾客数据，制定顾客反馈战略。
缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施精益六西格玛管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。
建立顾客反馈系统的关键在于：
(1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。
(2)听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。
(3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。
(4)掌握顾客需求的发展变化趋势。
(5)对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。
2.制定绩效指标及需求说明。
顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。
3.分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。
确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感;哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高;哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。
(三)针对顾客需求评估当前行为绩效
如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下：
1.选择评估指标。
标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。
2.对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。
3.确定评估指标的资料**。
4.准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。
5.实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。
6.通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。
(四)辨别优先次序，实施流程改进
对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响精益六西格玛管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即dmaic模式：
1.定义(define)。
定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会?应该达到什么结果?
何时达到这一结果?正在调查的是什么流程?它主要服务和影响哪些顾客?
2.评估(measure)。
评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。
3.分析(analyze)。
通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。
4.改进(improve)。
拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施精益六西格玛改进，可以是对原有流程进行局部的改进;在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。
5.控制(control)。
根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
(五)扩展、整合精益六西格玛管理系统
当某一精益六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。
1.提供连续的评估以支持改进。
在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力;将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行;实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心;任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。
2.定义流程负责人及其相应的管理责任。
采用了精益六西格玛管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。
3.实施闭环管理，不断向精益六西格玛绩效水平推进。
精益六西格玛改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的精益六西格玛管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。
4楼：日事清——知识工作者的瑞士军刀
精益六西格玛项目实施流
程我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。
精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析—— 改进——控制”流程，称为dmaic ii，它与传统的dmaic过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。 dmaic ii各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。
精益六西格玛项目的实施步骤为：
定义阶段：1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；2．分析组织战略和组织的资源；3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
测量阶段：4．定义流程特性；5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；6．对测量系统分析：7．评价过程能力。
分析阶段：8．分析流程，查找浪费根源或变异源；9．确定流程及关键输入因素。 改进阶段：
10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；ll．定改进计划。 控制阶段：12．建立运作规范、实施流程控制：
l3．验证测量系统，验证过程及其能力；14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。