1楼：你的泪_傥上
在企业实际招聘工作中，招聘渠道却成为阻碍活水流入的瓶颈，而造成这种现象的原因则是缺乏招聘渠道的战略布局。
俗话说，铁打的营盘流水的兵，企业人来人往是规律，唯有活水才能不断注入清新的力量。在企业实际招聘工作中，招聘渠道却成为阻碍活水流入的瓶颈，而造成这种现象的原因则是缺乏招聘渠道的战略布局。
我们在咨询当中也经常碰到这样的问题。有时一个管理咨询方案做完了，也得到企业管理层的认同，但想方案在内部得到有效实施，除了提升企业现有人员能力外，还得引进优秀人才。这时，企业总希望咨询公司能推荐人才，甚至恨不得将项目组人员全部留下，然而这并非长久之计，要解决企业的人才招聘困境，还是得靠建立自己的招聘渠道。
我们在长期企业人才发展咨询实践中，总结了招聘渠道战略布局的几个步骤，在此分享给企业人力资源管理者们。
抓住招聘需求特点
企业内部人才的需求分析，不能从一个岗位一个人来看待，应从不同职系不同等级的人才队伍来分析。一般企业内部人才分为市场队伍、研发队伍、生产队伍、管理队伍等职位系列，而每类队伍又分高、中、初级人员不同等级，企业人力资源管理人员要经常盘点各类队伍中的各类岗位的情况。列表分析各类岗位的人员流动性、编制增长要求、培养周期等，并结合企业的业务发展情况估算各类人员的潜在需求量和需求周期特点。
调查外部渠道
人才**对各类与本企业人才**相关的各类渠道进行列表调查和了解，判断这些渠道的效率与人才特点，根据本企业的不同类型的人才需求，对其与本企业的人才需求满足情况从效率、成本角度进行评价。在实践中我们发现，猎头效率高成本也高，大专院校供给周期稳定但应急性差，人才交流市场波动性大但成本不高，**招聘成本低人数量大但素质波动大，专业**广告成本较高但招聘对象聚焦性强。将不同人才的需求与不同渠道对比评价后，我们一定能够清晰地看出，我们日常招聘中用单一渠道解决各类招聘带来的效率与成本损失在**。
布局本企业人才渠道战略
搭建招聘渠道建设体系
招聘渠道战略布局的实现不是一时的工作，而需要长期的建设，需要做为人力资源招聘部门的一项重要职能，在组织分工上给予明确，在绩效管理中予以重视，在日常工作中有严格的工作程序来保证，在招聘渠道开拓中要有相应的资源投入来保障。
招聘渠道很重要，hr如何做好选择与深挖建设
2楼：智联校园
第一步 量体裁衣，明确需求
第二步 分析渠道，建模渠道
第三步 灵活的调整机制设立
hr如何建立完善的招聘体系
3楼：合易管理咨询
1、招聘需求，即我们要招聘的岗位需求从何而来，怎么样确定？这是对hr具有保护性的一个方面，人不能随随便便的招，要有个手续和程序来认定的
2、招聘渠道，什么样的人员在哪些渠道上能招聘的到，哪些渠道招哪些人好用，都要心中有数，并开拓出来。比较常用的比如**、猎头、人才市场、熟人介绍、校园招聘等等
3、甄选工具，根据现有的岗位序列、层级；设计具有针对性的甄选工具。比如笔试题库，面试题库，案例分析，情景模拟，无领导小组讨论及心理测评等等。招聘的人员符不符合用人标准，就看你设计的这些工具了。
4、如何组织，也就是把这几个方面怎么样组织起来；可以用制度、流程，也可以用其它一些方式让整个体系运作起来
hr:有哪些有效的招聘渠道？
4楼：匿名用户
1网络招聘
2社会招聘
3**招聘
4熟人介绍
5与你所在行业有关部门联系挖人
6学校招聘
7猎头8自己招新手培训培养
hr如何选择最合适的招聘渠道
5楼：爱笑的
每个招聘渠道都有它擅长或者说更针对哪类人群的，根据这个，有针对性的发布招聘职位
hr如何做好招聘渠道的布局
6楼：abc小茗茗
抓住招聘需求特点
1.企业内部人才的需求分析，不能从一个岗位一个人来看待，应从不同职系不同等级的人才队伍来分析。
一般企业内部人才分为市场队伍、研发队伍、生产队伍、管理队伍等职位系列，而每类队伍又分高、中、初级人员不同等级，企业人力资源管理人员要经常盘点各类队伍中的各类岗位的情况。列表分析各类岗位的人员流动性、编制增长要求、培养周期等，并结合企业的业务发展情况估算各类人员的潜在需求量和需求周期特点。
2 调查外部渠道人才**
对各类与本企业人才**相关的各类渠道进行列表调查和了解，判断这些渠道的效率与人才特点，根据本企业的不同类型的人才需求，对其与本企业的人才需求满足情况从效率、成本角度进行评价。
3.布局本企业人才渠道战略
根据本企业的人才招聘需求和相应的人才渠道评价，就可以得出企业的人才招聘渠道战略，从而进行相应布局。
搭建招聘渠道建设体系，或是招聘**合作，或是招聘管理系统辅助(详情可了解红海ehr)招聘.
如何做好招聘工作
7楼：有盐有为青年
个人建议
1、简历筛选
a.看年限：例如毕业时间、该岗位在职时间、每家公司工作时间……
b. 看专业：例如是否科班出身、非科班的专业相关程度……
c. 看技能：例如软件工程师，用什么语言、在什么平台、移动端还是pc端、基础还是架构等等，这个需要跟业务部门仔细了解过、花时间积累一定的业务知识……
d. 看经历：例如做过哪些行业、哪些岗位……
2、**沟通
a. 问现状：例如求职岗位是否匹配；
b. 问区域：例如居住地址远近程度；
c. 问原因：例如跳槽频繁的原因、城市跨度大的原因……；
d. 问事务：例如团队中的角色、团队分工的协作方式、对于主管及同事的评价……。
3、收集问题
a. 提前弄清楚招聘定位/职责/要求；
b. 不清楚的跟业务主管确认，尤其是技能方面；
c. 精简出好的简历给主管筛，务必是有意向的；
d. 定期成批发给主管确定面试人选，后续**预约、汇总、跟进；
e. 隔一段时间回顾一下不同渠道的简历质量、**预约的到面效果，慢慢鉴别合作渠道、积累人才库，并且总结影响招聘的相关因素。
4、面试跟进
a. 用人部门需要hr参与定夺的话
a. 先与应聘者面谈，进一步了解其是否与公司文化相匹配，不同岗位所要求的性格特质会有差异；
b. 再与主管面谈，交换点评意见，权衡专业程度与文化情商之间的轻重。
b. 用人部门决定复试或录用的话
a. 复试的话，继续协调与安排；
b. 录用的的话，先跟主管确认日期、薪资、工位等具体需求，再跟应聘者明确入职时间、薪资待遇、合同及试用期、社保及公积金、入职通知（提醒体检）等注意事项。
5、人才积累
对于筛选到很好的简历、或面试到很好的人选，但一时没能面试、或者没能入职的，单独标注做好跟踪，尽量提高转化率。
6、其他方面
如果录用后主管又面到更合适的：
a. 首先看更合适的与已录用的是否相差悬殊；
b. 其次看已录用的究竟何时到岗；
c. 然后告知更合适的晚些给其回复；
d. 如果相差并不悬殊，则已录用的到岗后就不要再联系更适合的了；
e. 如果相差并不悬殊，但已录用的未到岗，则立即联系更适合的入职；
f. 如果相差悬殊，则已录用的到岗后先试用几天进一步观察、如果能力不匹配辞退并联系更合适的入职；
g. 如果相差悬殊，且已录用的未到岗，则立即联系更合适的入职。
新手hr招聘建议
第一，你要思考你要找的用人岗位一般会比较多在哪来出现（重点分析目标人群的招聘渠道）；
第二，了解这些人员的特性（工作性质、工作取向、工作心态），才能对症下药，**邀约才能有效果；
第三，分析后去申请扩展渠道（这个渠道是要结合当地的人才市场去做，选择最有可能接近这类人员的招聘**，招聘会，招聘报纸等等）；
第四，面试前，要多跟用人部门去聊，尽可能深入地去了解他们的业务，只有这样才能够保证你自己对需要招聘的岗位的职责内容、任职要求和特点有清晰的了解；
第五，多向有经验的同事、同行请教，了解自己负责的领域的招聘渠道有哪些。有足够的简历和候选人资源是开展招聘工作的基础；
第六，有机会的话多了解管理规范的大公司在招聘上的实践，hr咨询行业的人才测评理论和工具。当你能够熟练运用专业工具的时候，就能够在公司内部甚至是行业内树立起你的专业形象。
8楼：闻人起云权霜
目前正是招聘的旺季，招聘工作将成为人力资源部的重点工作之一。现在每个企业都意识到，招聘到最好的人才并留住他们，这对于企业的发展至关重要。因为人才是企业发展的核心动力之一。
为了做好企业的招聘工作，企业应该注意以下几点。
一、招聘工作不仅仅是人力资源部的事情对于公司的招聘，首席执行官或部门主管需要主动关心的事情，否则这将沦为空谈。因为他们比人力资源部更了解这些岗位的具体要求和任职资格。
对小型公司来说，首席执行官亲自进行面试，是非常必要的。对于大、中型公司来说，高级经理在百忙之中也应对达到一定档次的招聘对象进行面试。
理想人选并不是指其拥有单方面的能力，而是看以下三方面：
1）应聘人选胜任某项工作的智力、知识、技术、能力和经验；
2）兴趣、目标、精力和动力；
3）同本公司文化的融合程度。
由人力资源部独自来制订选择标准不是最好的选择，由用人单位和人力资源部共同完成此项工作应该是比较好的选择。如果招聘的职位不同于以往的某个岗位，可以用以下二方面的评估来确定选择标准。
1）分析该职位应该具有的专业能力和个性特质；
2）重新考查以往曾在类似职位上失败者的个人特点和行为。
二、以双赢为目的优秀的谈判家可以同时兼顾双方的利益，达到大家满意的结果，面试也是如此。应该了解应聘者的个人目标和应聘原因所在。全面了解对方情况，知己知彼方能百战百胜。
把握应聘人员的个人理想，帮助他们实现职业目标——这也是面试人要完成的重要任务之一。
要达到双赢效果，最重要的是和应聘者进行开诚布公的交谈。面谈自始至终处于一种互动（而不是单向）的状态，其结果一定会令双方满意。这种面试可以充分表现出对应聘者的尊重，并为推销企业形象打下基础。
在一个平等的基础上和应聘者们讨论问题，给他们一个展示自我的机会。
三、平等待人将面试看成一次商业会谈，避免一问一答式的单调对话。而如果你以一种平等合作的方式，那么，在得到所需信息的同时，还显示出了对应聘者的尊重，体现公司的文化素养，其实这也是一个宣传自己的机会。
询问一些行为特点或能力水平方面的问题，看看应聘者是否具备对工作有益的特质。通常问题是这样的，“如果在这种场合，您将会怎样做，您采取哪些方法和办法，结果怎样？”
，“您有过说服团队成员接受你的方案的经历吗，谈谈您是怎样做的？”等。这种问题主要集中于了解应聘人是否具有的应用的能力和技能，通常会采用行为面试的方法进行。
为了确保吸引到最好的人才。建议在具体操作中要注意以下几点：
1）以人为本的取向；
2）全面把握招聘过程，控制好面试时间；
3）做好详细招聘的工作流程和时间计划安排。
总之，成功招聘人才，要预先熟悉这些人才的共性，还要对应聘者的能力和背景进行全方位的考察。同时，要了解对方的个性和理想，将其与公司目标和企业文化结合起来进行考察，才能达到双赢的结果。