1楼：东方大易
过程能力是指过程生产好产品的能力，一般用cpk.ppk表示
生产能力是指产能，单位时间的产量
一个是质量，一个是产量
2楼：匿名用户
公司在全国有1万台设备，产能就是1万台总产量，历史以来最大开机量9300台，各个季度不同，年均日正常在8800台，后来换了一个ceo，最大单日达到9700台，年均日开机量只有8500台，虽然单日最大产能出现接近100%产能，实际过程产能不如前任。说明过程生产能力8500台还不如前总经理的8800台。
想象的加工方式和综合过程有什么区别
3楼：匿名用户
过程能力cp和过程能力指数cpk的区别
: 无偏移m=μ 和有偏移|m-μ|=1.5σ 的区别 1.
过程能力cp是指过程加工质量方面的能力，它是衡量过程加工内在一致性的，而生产能力则指加工数量方面的能力，二者不可混淆。过程能力决定于质量因素而与公差无关。过程能力决定于由偶因造成的总变差σ。
当过程处于稳态时，产品的计量质量特性值有99.73%落在μ±3σ的范围内，其中μ和σ为质量特性值的总体参数，也有99.73%的产品落在上述6σ范围内，这几乎包括了全部产品。
故通常用6倍标准差(6σ)表示过程能力，它的数值越小越好。 2．过程能力指数无偏移情况的过程能力指数简称pci或cp，以往也称为工序能力指数。过程能力一般是通过过程能力指数度量。
过程能力指数应在统计控制状态下收集数据进行计算m=μ。有偏移情况的过程能力指数定义分布中心μ与规范中心m的偏移为ε=｜m-μ｜，根据偏移量，按照一定的公式进行修正过程能力指数，得出的值称为cpk。无偏移情况的cp表示过程加工的一致性，即“质量能力”，cp越大，质量能力越强；而有偏移情况的cpk表示过程中心μ与规范中心m偏移情况下的过程能力指数，cpk越大，则二者偏离越小，是过程的“质量能力”与“管理能力’’二者综合的结果。
故cp与cpk二者的着重点不同，需要同时加以考虑。
生产能力分析和发展能力分析的区别
4楼：ofweek人才网
**以下资料供参考 竞争对手分析
一、竞争者的界定 理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。
竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。 与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。
战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。
二、分析竞争对手 在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。 1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以**竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。
日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。 2、竞争对手的战略假设。
每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类： 其一，竞争对手所信奉的理论假设。
例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的**收获。 其二，竞争对手对自己企业的假设。
有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和**上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以**取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。 其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。
哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。
”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。
实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。 3、竞争对手的战略途径与方法。
战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在**上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在**上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。
事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司amf公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。
这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：
或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。 竞争对手对竞争的反应 从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。
一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。 概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。
这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。 1、坐观事变者，不立即采取反击行动。
其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。 2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。
但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。 3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。
这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。 4、凶暴型反击者。
这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。
凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。 5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。
因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。 6、随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法**，它可能会采取任何一种可能的反击方式。
以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。
什么叫工序能力？cp与cpk之区别？
5楼：
p(或cpk)是英文process capability index缩写，汉语译作工序能力指数，也有译作工艺能力指数过程能力指数。
工序能力指数，是指工序在一定时间里，处于控制状态(稳定状态)下的实际加工能力。它是工序固有的能力，或者说它是工序保证质量的能力。
这里所指的工序，是指操作者、机器、原材料、工艺方法和生产环境等五个基本质量因素综合作用的过程，也就是产品质量的生产过程。产品质量就是工序中的各个质量因素所起作用的综合表现。
对于任何生产过程，产品质量总是分散地存在着。若工序能力越高，则产品质量特性值的分散就会越小；若工序能力越低，则产品质量特性值的分散就会越大。那么，应当用一个什么样的量，来描述生产过程所造成的总分散呢?
通常，都用6σ(即μ＋3σ)来表示工序能力：工序能力＝6σ
若用符号p来表示工序能力，则：p＝6σ
式中：σ是处于稳定状态下的工序的标准偏差
工序能力是表示生产过程客观存在着分散的一个参数。但是这个参数能否满足产品的技术要求，仅从它本身还难以看出。因此，还需要另一个参数来反映工序能力满足产品技术要求(公差、规格等质量标准)的程度。
这个参数就叫做工序能力指数。它是技术要求和工序能力的比值，即
工序能力指数=技术要求／工序能力
当分布中心与公差中心重合时，工序能力指数记为cp。当分布中心与公差中心有偏离时，工序能力指数记为cpk。运用工序能力指数，可以帮助我们掌握生产过程的质量水平。
工序能力指数的判断
工序的质量水平按cp值可划分为五个等级。按其等级的高低，在管理上可以作出相应的判断和处置(见表1)。该表中的分级、判断和处置对于cpk也同样适用。
企业的理论生产能力比标定生产能力小
1楼 匿名用户 错。一般理论值是个理想状态。而实际由于受社设备管理，人力资源，市场竞争等各种因素的影响，达不到理论的生产能力。 2楼 匿名用户 错，理论生产能力比标定生产力大还差不多 企业什么情况下会有生产能力小于需求 什么情况下生产能力大于需求。 3楼 嗨丶zh先生 实际需求超过生产能力，短期内只...
车间的生产效率一直很低，有什么办法可以提高生产能力
1楼 ofweek人才网 在当今市场竞争激烈 利润空间低的条件下，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高管理人员素质，保证食品安全和质量，提高生产效率，降低生产成本，是企业发展的当务之急。 1 人的动作分析，简化工作过程。 2 生产线效率的计算，使用数据说话，使加工过程流畅。 3 解放双手器具制作...