1楼：匿名用户
项目管理战略规划，是指企业
高层制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目。简单来说，企业项目管理战略规划的工作，就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。
项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。
企业项目管理战略规划的第一个任务是建立或明确企业项目管理的方法和过程。图1是项目管理方法的基本框架。
企业项目管理战略规划的第二个任务，是将项目管理方法与企业的业务流程集成，建立以项目管理为核心的业务流程。
在建立企业的项目管理方法和业务流程中，企业管理层和业务人员进一步沟通了企业项目选择和项目执行的目标。项目管理方法和业务流程推广应用将整体提升企业的项目管理水平，并提升企业的运营管理能力。
项目管理规划的内容是什么？求那几个大点就行了。
2楼：毁灭系
4 项目管理规划 4.1 一般规定 4.1.
1 项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。 4.1.
2 项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 4.1.
3 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。 4.1.
4 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。 4.1.
5 大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。 4.2 项目管理规划大纲 4.
2.1 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。 4.
2.2 编制项目管理规划大纲应遵循下列程序： 1 明确项目目标。
2 分析项目环境和条件。 3 收集项目的有关资料和信息。 4 确定项目管理组织模式、结构和职责。
5 明确项目管理内容。 6 编制项目目标计划和资源计划。 7 汇总整理，报送审批。
4.2.3 项目管理规划大纲可依据下列资料编制：
1 可行性研究报告。 2 设计文件、标准、规范与有关规定。 3 招标文件及有关合同文件。
4 相关市场信息与环境信息。 4.2.
4 项目管理规划大纲应包括下列内容，组织应根据需要选定： 1 项目概况。 2 项目范围管理规划。
3 项目管理目标规划。 4 项目管理组织规划。 5 项目成本管理规划。
6 项目进度管理规划。 7 项目质量管理规划。 8 项目职业健康安全与环境管理规划。
9 项目采购与资源管理规划 10 项目信息管理规划。 11 项目沟通管理规划。 12 项目风险管理规划。
13 项目收尾管理规划。 4.3 项目管理实施规划 4.
3.1 项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。 4.
3.2 编制项目管理实施规划应遵循下列程序： 1 了解项目相关各方的要求。
2 分析项目条件和环境。 3 熟悉相关的法规和文件。 4 组织编制。
5 履行报批手续。 4.3.
3 项目管理实施规划可依据下列资料编制： 1 项目管理规划大纲。 2 项目条件和环境分析资料。
3 工程合同及相关文件。 4 同类项目的相关资料。 4.
3.4 项目管理实施规划应包括下列内容： 1 项目概况。
2 总体工作计划。 3 组织方案。 4 技术方案。
5 进度计划。 6 质量计划。 7 职业健康安全与环境管理计划。
8 成本计划。 9 资源需求计划。 10 风险管理计划。
11 信息管理计划。 12 项目沟通管理计划。 13 项目收尾管理计划。
14 项目现场平面布置图。 15 项目目标控制措施。 16 技术经济指标。
4.3.5 项目管理实施规划的管理应符合下列要求：
1 项目经理签字后报组织管理层审批。 2 与各相关组织的工作协调一致。 3 进行跟踪检查和必要的调整。
4 项目结束后，形成总结文件。
3楼：杨夕植词
熊大寻旅游规划堪称中国旅游之王，实际规划过的项目很多，客户评价很高。在业界已成为学习和研究的榜样！可登陆他们公司**
4楼：弓玉兰麻雪
1项目概况。
2项目范围管理
规划。3
项目管理目标规划。
4项目管理组织规划。
5项目成本管理规划。
6项目进度管理规划。
7项目质量管理规划。
8项目职业健康安全与环境管理规划。
9项目采购与资源管理规划
10项目信息管理规划。
11项目沟通管理规划。
12项目风险管理规划。
13项目收尾管理规划。
项目管理：战略规划为什么会失败
5楼：匿名用户
企业战略的制定，必需要有相应的资源配置和相关的组织和管控措施，以及一套可以持续执行的发展路径。在设计和执行战略时，多数企业没有配套的“战略评估”与“年度预算”，或者缺乏足够的论证过程。睿信咨询的专家运用专业工具和方法，在帮助企业制定切实可行的战略，同时增强企业的战略执行能力。
战略咨询是睿信咨询最具优势的咨询服务之一。已经在500多个战略项目中支持和帮助超过400多个客户。专家来自各行各业，超过70%的专家都曾经在世界和中国500强企业工作或为他们提供过战略咨询服务。
每年都会致力于多项“战略知识体系”的研发工作, 并直接用于客户的战略规划需求。
6楼：匿名用户
失败乃常事，不断总结，思考，改正，进步就好了
什么是项目管理
7楼：慧谷培训
项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。
老邱百问，答你所问
question
提问者：卓君
提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理
老邱解答
如果你已经是pmp，那么你一定对pmbok的过程有所了解，很想把pmbok所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多pmbok中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。
神器一、mindmanager
项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，pmbok被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。
不急，听我慢慢道来！
项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。
1、产品类项目。
这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。
2、部署类产品。
部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个erp，又如部署一个基站做5g的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。
3、内部交付类、流程优化类项目。
你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。
无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。pmbok 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。
这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。
这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。
原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。
这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。
现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。
神器二、axure
你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。
因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。
在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的**才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。
此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？
接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。
神器三、wbs chart pro
这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做wbs，如果你再像以前一样靠手绘或者用***绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。
对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。
因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用excel作一个raci模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。
本期呢，我没写那么多的心理**类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？
我们下一期见哦~~
如何提问
老邱百问，答你所问。