1楼：匿名用户
bcg矩阵的使用好处是拓展了决策者的视野，站在战略的高度平衡企业业务间的关系，为决策提供依据；明晰了各业务在企业发展中的地位，平衡投资组合使投资更有效率；弊端也是显而易见的，首先分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；此外对分析者的要求分超高。
波士顿矩阵对企业战略经营单位分析的利弊？
2楼：
波士顿矩阵其实bcg matrix，用于指定公司层战略。其操作是将每一个sbus标在一种2维的矩阵图上，比较后可得出从哪个sbus提供高额的潜在收益以及是组织资源的漏斗。
其最大优点是把战略规划和资本预算紧密结合，用两个重要的衡量指标区分企业行为并分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。
并且，通过比较市场的增长率和企业在该市场上的相对份额，简单明了的展现使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。
波士顿矩阵的局限性在于假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在bcg矩阵的考虑之中。
同时，有些设定过于理想化，比如：卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，业务很难甚至无法卖出。
bcg矩阵也不是一个利润极大化的方式，其市场占有率与利润率的关系并不非常固定。
bcg矩阵并不重视综效，实行bcg矩阵方式时要进行sbu（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力。
现在哪些企业在bcg分析模型中是问题类的企业
3楼：
pest分析（总体环境分析），bcg矩阵和价值链分析，基准分析、竞争者档案研究等等，但其中最为经典的方法，当推swot分析法与“五力分析”方法。
波士顿矩阵的优缺点？
4楼：彩虹带来好心情
波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。
bcg矩阵并不重视综效，实行bcg矩阵方式时要进行sbu（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会。
基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？
）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
如何利用bcg矩阵法选择企业总体战略
5楼：匿名用户
通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
1．发展
以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是金牛类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。
2．保持
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。
3．收割
这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。
4．放弃
目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。
波士顿矩阵的优缺点
6楼：贝伦
波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：
市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。
bcg矩阵的局限性仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在bcg矩阵的考虑之中。
另一方面，bcg矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。
其实还有很多文章对bcg矩阵做了很多的评价。这里列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；bcg矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；bcg矩阵并不重视综效，实行bcg矩阵方式时要进行sbu（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……
为了克服bcg矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决bcg矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。
最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。bcg矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用bcg矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用bcg矩阵了。
7楼：迟颉郁骊洁
波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。
bcg矩阵并不重视综效，实行bcg矩阵方式时要进行sbu（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会。
基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？
）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
8楼：阎吉敏郎诺
波士顿矩阵法的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资。
由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中;由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于短阵的中间区域，难以确定使用何种战赂。同时，这种方法也难以同时顾及两项或多项业务的平衡。
9楼：泣小溪塔莞
波士顿矩阵法的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资，但由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中;由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于短阵的中间区域，难以确定使用何种战赂。同时，这种方法也难以同时顾及两项或多项业务的平衡。
波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
试阐述企业战略经营单位的特征以及如何区分战略经营单位. 5
10楼：科特勒多米国际
企业经营战略主要有以下五个方面的特征：
1、全局性。这是经营战略的最根本的特征。全局性是指经营战略是以企业的全局为研究对象来研究企业的总目标，规定企业在世界的总行动，追求企业的总效果。
2、长远性。这是指经营战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长期发展和长远利益，而不是为了求得眼前的、短期的利益。
3、纲领性。这是指经营战略所确定的战略目标，是企业行动的纲领。
4、抗争性。这是指经营战略是企业在竞争中战胜竞争对手、应付外界环境中的挑战和威胁的一整套的行动方案。
5、风险性。经营战略考虑的是企业的未来，而未来具有不确定性，所以战略有一定的风险性。
区分战略经营单位的主要依据是,其各项业务之间有无共同的经营主线，所谓共同的经营主线是指目前的产品，市场和未来的产品，市场之间的一种内在联系。
11楼：匿名用户
作为最大多数的企业，并没有一个最优秀的职业经理人的时候，：
没有那么多的人才啊！
有谁，能独立担当起企业的重任的时候，而在人矮檐下呢。
非常不现实。！
失败的占到最大多数的比率。！
为什么说ge分析法是bcg分析法的完善?
12楼：匿名用户
bcg分析法是相对简单的两个指标，一个是市场增长率，反映市场的吸引力；一个是相对市场占有率，反映的是企业的实力。ge分析法同样这两个方面，但在反映市场吸引力和企业实力方面，考虑的关键因素更多，更能全面地反映某一市场的吸引力和企业自身多个方面实力的总和。另一方面，从指导实践上来说，ｇｅ分析法更能够指引企业从哪些方面来对市场和企业做出合理的判断与努力。