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求<企业战略管理>论述题答案.
2楼：匿名用户
战略管理的过程分成战略分析、战略制定和战略实施大致这三个方面
（一）战略分析
战略分析是战略管理的首要环节，同时也是战略制定的基础，战略分析的目的是为了应对企业所处经济环境的复杂性，了解企业处在这个环境下的现状，正确认识企业所处的位置以及将来所要达到的目标。
战略分析主要包括两个方面，即外部因素分析和内部因素分析，下面分别来进行论述
1.外部因素：主要包括宏观环境、产业环境以及经营环境等
（1）宏观环境的分析：宏观环境通常包括影响所有行业及企业的外部因素之和，主要有经济环境，政治法律环境，人口环境，技术环境，社会文化环境，国际环境等，这些都是企业所无法控制的因素，因此，企业只有在适应这些环境的过程中来进行企业战略的调整，达到企业在不断变化的环境中立于不败之地的目标
（2）产业环境：相对于宏观环境来说，产业环境的范围就小了很多，众所周知，产品就是提供类似产品或服务的集合，那么产业环境做为战略分析的一个方面。其分析的重点即是对产业内竞争程度的评估，按照迈克尔波特的五种力量模型来剖析，产业中主要存在以下五种竞争力量：
（a）第一种是潜在的进入者，就是最新进入现有产业的企业，这些企业一般具有较新的生产能力，进入的目的是试图与现有企业争夺市场份额，如果一个行业有很高的要求，或者某个行业是资金密集型，有很高的资金要求，那么就会形成进入壁垒，如果进入壁垒很高并且预期现有的竞争者会对新进入者实施较为激烈的对策，那么新进入者的威胁就会变得很弱
（b）第二种是**商的议价能力，如果**商的数量有限，行业集中度高于其销售对象所在的行业，那么商品会供不应求，**商会有较强的议价能力，这样的话对企业来说可能就会付出更多的成本来获得材料，这些因素都要在制定战略决策的时候考虑周全才可以达到预期的效果
（c）第三种是购买者的议价能力，如果企业作为购买者，集中购买或者大规模购买，或者产品的差异较小，可供选择的**商较多的话，那么购买者就有较强的议价能力，可以以更低的**获得**商的产品从而达到降低成本提高企业利润的目的
（d）第四种是替代品的威胁，替代品顾名思议就是能够满足同样或类似需求的其他产品，如果当企业所需要的产品**超过了一定的限度，那么企业就有可能把目光转向拥有同样使用价值并且成本相对较低的替代品上，替代品会对产业竞争产生重大的影响，所以是一个重要的考虑因素
（e）第五种就是现有竞争者之间的竞争，这种比较容易理解，在此不再详细论述
（3）经营环境：主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素，包括竞争地位，消费者状况等，经营环境比宏观环境和产业环境更容易为企业所控制和影响，也更有利于企业主动应对其带来的机会的威胁
2.内部环境：内部环境包括企业内部资源，如有形资源，无形资源和财务资源；企业能力，如研发能力，生产管理能力，营销能力等，还包括企业的核心竞争力三方面因素
（二）战略制定
战略制定是企业在战略分析的基础上，选择适宜战略的过程，战略制定是战略管理的关键环节，直接影响到战略的实施的控制
总的说来，战略包括成长型战略，稳定型战略和收缩型战略
1.成长型战略：成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模，资产，利润或新产品开发等方面获得增长的战略，成长型战略是普遍采用的企业战略，主要包括三种基本类型：
一体化战略，多元化战略和密集型战略
2.稳定型战略：稳定型战略又称防御型战略，是企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域，市场地位和产销规模等方面基本保持现状况，故而以安全经营为宗旨的战略，稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，从而为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快的发展，。
应用较为广泛的稳定型战略主要有如下三种，暂停战略，无变战略和维持利润战略。
总的来说，稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施存在着较大的风险，这些风险主要包括，稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定，另个稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力
3.收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，采取这种战略一般都是因为企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势，以至于销售额下降，出现亏损等，采取收缩措施以抵御外部环境的压力，保存企业实力，等待有利时机。一般分为三种类型：
扭转战略，剥离战略和清算战略
综上所述，成长型战略，稳定型战略和收缩型战略是最基本的企业总体战略，但是，这些战略并不一定要单独使用，也可以组合使用，对于大多数企业来说，一般都拥有多个业务单元，这些业务单元面临的外部环境和所需的内部条件都不尽相同，完全可能因地制宜，因时制宜地采用不同的总体战略
（三）战略实施
战略实施的主要内容包括组织调整，调动资源和管理变革
（1）组织调整是企业组织应该适应战略的要求，战略的变化要求企业组织进行相应的调整，以创建支持企业成功运营的组织机构
（2）调动资源：调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力，财务，技术和信息等，促进企业总体战略和业务单位战略的成功
（3）企业变革：企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征。
总之战略管理是一个循环的过程，并不是一次性的工作，需要不断的临近和评价战略实施的过程
急求《企业战略管理》习题答案，非常感谢！
3楼：匿名用户
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求<企业战略管理>简答题答案
4楼：匿名用户
1.大型企业应制定成长型战略目标，包括一体化战略，多元化战略和密集型战略
（1）一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度以达到扩大经营规模，实现企业成长的目的
（2）多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其他产业的战略
（3）密集型成长战略是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现产品或服务竞争地位的战略
2.产品进入成熟期，标志是竞争者之间出现挑衅性的**竞争，成熟期虽然市场巨大但是已经基本饱和，这时的经营战略的重点应该转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率，主要的战略路径应该是提高效率降低成本
成熟期的企业的经营风险较小，所以应当扩大负债筹资的比例，因为利用债务可以获得节税的好处
企业战略管理习题 求答案 20
5楼：张海港
忘记了，时间长了，不过书上应该有答案的啊
6楼：米美子
不好意思，我正在学这个专业，才刚开始，等我学会了再来教你好吗？
求企业战略管理答案
7楼：太空僵尸
1、2、4、5是企业销售策略研究的问题
3是企业战略研究的问题
销售战略是根据企业发展战略计划来制定的。
急求企业战略管理论述题答案...救急啊!!!!
8楼：匿名用户
美国管理学家迈克尔波特曾提出：“联盟是指企业间进行长期合作，它超越了正常市场交易，但又未达到合并的程度……，无需扩大企业规模而可以扩展企业市场边界。”对战略联盟出现的原因，学者们从不同角度做出了解释。
交易成本的视角。新制度主义经济学家威廉姆森认为，把不同性质的交易与相应的规制结构（企业、关系缔约及市场）相配合能节省交易费用。他提出当交易重**生以及对交易所作投资属专用性或混合性时，关系合约和双边治理就会流行。
可见，交易成本理论认为战略联盟是交易费用最小化下对市场和科层组织的替代，决策范围由制造或购买决策扩展到制造、购买或者联盟决策。
基于资源的视角。资源基础论认为公司是一组资源的集合，通过有效配置资源来获得竞争优势。战略联盟为公司获得其它公司有价值的资源提供了合法途径。
ramanathan 和thomas认为，为了把握住发展机会，当所需关键资源被不同公司拥有并且这些资源同拥有者的其它资源不可分割时，战略联盟将会出现。可见，基于资源的视角对战略联盟动机的解释是：为了获取其他公司有价值的资源。
外部环境——能力的观点。该理论认为企业和企业联盟是管理一组能力的不同形式；外部环境决定企业取得成功所须具备的能力，如果企业不具备这一能力，它将寻求联盟。外部环境由复杂性和变化速度来衡量，高复杂性要求高专业化，较快的环境变化要求较高的柔性化能力。
企业组成战略联盟既能提高专业化程度，发挥核心能力，又能利用联盟带来的“缓冲”机制及时应对外界变化，以保持企业竞争优势。
基于知识的观点。企业知识理论认为，企业是特定知识的集合体，企业当前知识存量决定的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法以及企业的知识积累，企业所掌握的知识是竞争优势的根本**。笔者认为，组织知识的形成主要有两种途径，一种是企业内部从个人、团体再到组织知识的转变，是企业内部成员共享知识的过程，即分散的个人知识的一体化；另一种是企业从外部获取知识，如向同行、**商、客户学习。
战略联盟的出现为企业更有效获取其他企业的知识提供了机会，是企业外部学习的平台。虽然通过一般市场交易也可实现知识在企业间流动，但企业间战略联盟被普遍视为知识传递和形成网络知识的有效方式从基于知识的规制结构理论中，可发现联盟产生的知识原因。该理论对企业发展三个阶段所采用的主要企业模式进行了比较。
从19世纪英国产权型企业模式，到20世纪美国管理型企业模式，再到日本合作型企业模式。外部环境变化促成了这一演变过程，而它正是企业内部知识共享范围不断扩大的过程。在环境不确定性和复杂性剧增的今天，突破企业组织与外部环境之间的界限，在更大范围内实现知识共享，是企业发展的必然趋势。
战略联盟正是实现这一更大范围知识共享的有效途径。
综上所述，不难发现这样一个由外及里的认识过程：组成战略联盟能节省交易费用，对方掌握了更有价值的资源且该资源可通过联盟以较低成本获得，而更有价值的资源背后隐含的是获得和运用资源的能力，而能力是知识发挥作用的表现。战略联盟的动因可归结为：
搭建企业向外部学习的平台，从中获取联盟伙伴的知识以扩大企业自身的知识范围，提高企业竞争力。当然，战略联盟的形成有的是为了赢得标准之争，但在知识经济时代，知识成为企业竞争优势的根本**，在通过内部知识共享形成一定的企业知识之外，通过与外部其他组织组建战略联盟获取外部知识，已成为企业一项重要战略选择。知识联盟是未来战略联盟发展的主流趋势。
知识联盟的构建
联盟双方在合作中相互学习，各自的知识发生简单聚合和动态碰撞，产生新知识。andrew c. inkpen提出联盟活动能形成以下三种类型的知识：
有关联盟构建和管理的知识；联盟一方在联盟中获得的知识并不能用于自身原来的业务，而是为了在联盟运作中实现己方知识与对方知识更好的融合；联盟所带来的知识能够被参与联盟的企业用来提高自身（联盟活动之外）的运作能力。不难发现，第三种知识对企业带来的效益较前两种要更大。
选择合适的战略伙伴。考虑知识的协同作用及目标的协调性。合适的战略伙伴要具备本企业无法通过其他方式得到但又十分有价值、能与己方知识产生协同作用的特有知识。
这涉及到企业组建联盟之前对对方知识的识别及评估能力。此外须明确对方短期与长期合作目标，找到双方的契合点，这是联盟发展的共同基础和动力。
构筑信任。联盟双方是相互独立企业，但在联盟中却要共同决策，由此带来道德风险和机会主义，出现信任危机。同时知识共享需要双方以开放态度进行有效沟通，信任是其中的基础。
可以说信任是联盟成败的关键。结盟前双方较好的合作关系能促进结盟后双方的信任，随着联盟发展中良性互动的增多，信任也逐渐增强。
建立有效沟通机制。显性知识可通过电子网络、工作文档等渠道实现快速流动。而联盟中大量有价值的知识是隐性的，人员互动是有效的传播途径，如母公司派考察团到合资企业参观，联盟双方均派高层到合资企业主持工作等。
动态调整。随着联盟成长及外部环境变化，联盟双方的知识不断增长，对联盟知识重要性的评估会发生变化，从而对结盟形式、合作内容乃至是否继续结盟做出调整。
知识联盟对我国企业的启示
我国企业联盟动因过于肤浅。我国企业过分注重规模扩张，导致固定资产投资多、资金周转不足、能力停滞不前。并不是任何产业的企业通过规模的简单扩展就能产生规模经济。
**联盟、销售联盟等低层次联盟较多，知识型联盟较少。
获取外部知识的意识薄弱，学习能力差。纵观很多中外合资企业，双方在市场、资金、技术、产品上的特有知识互补是结盟的初衷，然而很多合资企业最终被外方独资所取代。从战略联盟的知识本质不难发现，中方在联盟中缺乏获取对方技术、管理等特有知识的意识，知识积累速度过慢，而外方则通过联盟很快学到了有关我国的市场运作知识，这种获取知识能力的差异是造成联盟瓦解的根本原因。
对竞争的态度过于保守，没有形成从零和博弈到正和博弈的思维转换。知识经济及全球化的到来已使企业竞争模式发生了根本变化：竞争已不再是单个企业间的竞争而是企业联盟间的竞争。
我国企业须采取竞争态度，跨越企业边界在更大范围内扩展自身能力，才能在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展。