1楼：百度文库精选
内容来自用户:天涯教育
2楼：宋国庆
一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标，每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
绩效指标设定的原则和依据。可主要回答依据！！ 100
3楼：匿名用户
kpi设定原则
1、具体的：切中目标、适度细化、随情景变化；
2、可衡量的：数量化的、行为化的、数据或信息具有可得性；
3、可实现的：在付出努力的情况下可以实现，在适度的时限内实现；
4、现实的：可证明的、可观察的；
5、有时限的：使用时间单位、关注效率。
依据：kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
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kpi绩效考核指标设定注意事项：
1、kpi考核结果运用过程中可以灵活处理。kpi指标考核结果应是客观真实的，kpi指标考核只是一种管理手段，为了达到激励的目的，在运用kpi指标考核结果时不必太拘泥
2、kpi绩效考核推行需要循序渐进，kpi指标考核的推行应注意选择时机，企业如果发展有一定的历史，形成了一定的风格惯性，在kpi指标考核推行时要特别注意循序渐进，这样遇到的阻力相对较小，推行成果容易得到巩固。
3、让员工参与kpi指标及考评标准的设定。在kpi指标及考评标准设定时应鼓励员工直接参与进来，可以提高员工对考核的认同度，推行起来更容易。
4、kpi绩效考核中kpi指标考核应基于客观事实数据。kpi指标的数据**于工作产出、日常记录、统计工具生成等方面，受很多因素的影响，但是kpi指标考核结果应是基于客观事实数据的，应尽量保证其真实性、客观性和严肃性，不得随意更改。
4楼：匿名用户
制定原则
绩效考核指标的设定必须符合**art原则：
s：(specific)
s：(specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
m：(measurable)
m：(measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
a：(attainable)
a：(attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.
5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
r：(relevant)
r：(relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
t：(time bound)
t：(time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
依据：人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
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建立流程
kpi指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下通过图3-1说明kpi指标的提取流程。
① 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。
② 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
③ 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
④ 部门级kpi指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的kpi指标。
⑤ 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门kpi、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
5楼：就酱紫吧
1、无绩效，不考核：在职场，真正能够做到自我管理的员工还是极少数，因此，任何有绩效产出的岗位都应该设置绩效考核指标，用绩效考核指标来驱动员工的工作行为。
2、应该和当事人一起设定绩效考核指标：绩效考核指标最终是落实在被考核者身上的，因此，绩效考核指标一定要得到被考核者的认可和接受，这样才能有效地驱动被考核者的工作行为。要让被考核者认可和接受绩效考核指标，最好的办法就是和被考核者一起制定绩效考核指标，因为唯有参与，才有认同。
3、绩效考核指标要事前设定：管理者事前就绩效考核指标与被考核者达成共识，一方面有利于提升被考核者对最终考核结果的接受程度，另一方面也有利于被考核者在接下来的时间里按绩效考核指标的要求来有针对性地开展工作，从而实现绩效考核的真正目的。
依据：对于一个企业，可以分三个层次来制定关键绩效指标体系。
1、企业级关键绩效指标。企业应根据战略目标，结合价值创造模式，综合考虑企业内外部经营环境等因素，设定企业级关键绩效指标。
2、所属单位（部门）级关键绩效指标。根据企业级关键绩效指标，结合所属单位（部门）关键业务流程，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，设定所属单位（部门）级关键绩效指标。
3、岗位（员工）级关键绩效指标。根据所属单位（部门）级关键绩效指标，结合员工岗位职责和关键工作价值贡献，设定岗位（员工）级关键绩效指标。
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kpi绩效考核指标设定注意事项：
1、kpi考核结果运用过程中可以灵活处理。kpi指标考核结果应是客观真实的，kpi指标考核只是一种管理手段，为了达到激励的目的，在运用kpi指标考核结果时不必太拘泥
2、kpi绩效考核推行需要循序渐进，kpi指标考核的推行应注意选择时机，企业如果发展有一定的历史，形成了一定的风格惯性，在kpi指标考核推行时要特别注意循序渐进，这样遇到的阻力相对较小，推行成果容易得到巩固。
3、让员工参与kpi指标及考评标准的设定。在kpi指标及考评标准设定时应鼓励员工直接参与进来，可以提高员工对考核的认同度，推行起来更容易。
4、kpi绩效考核中kpi指标考核应基于客观事实数据。kpi指标的数据**于工作产出、日常记录、统计工具生成等方面，受很多因素的影响，但是kpi指标考核结果应是基于客观事实数据的，应尽量保证其真实性、客观性和严肃性，不得随意更改。
6楼：匿名用户
这里以关键绩效指标来说明（实际考核工作中，企业必须要提炼更多情况下是关键绩效指标）
一、提取关键绩效指标的方法
目标分解法（总目标-分目标-业务关键驱动因素）
关键分析法（决定因素-关键因素-分解指标）
标杆基准法（参照企业-明确方向差距-确立重点）
二、提取关键绩效指标的步骤
1、明确公司愿景、战略目标、经营重点等经营管理的关键要素；
2、工作岗位分析。（工作产出）
3、根据岗位分析列举绩效指标。（提取工作要项）
4、提炼关键绩效指标。
三、提取关键绩效指标的原则
1、**art原则（具体的，可度量的，可实现的，现实的，有时限的。）此条即为提取关键绩效指标的原则，也称**art原则。
2、kpi法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。
（绩效指标设计流程：岗位分析-提取指标-设定标准-审核指标和标准-修改完善指标和标准。）
四、提取关键绩效指标的工具
格里波特四分法：
数量（总量，单位数量（比率））
质量（精确性，优越性，创新性）
成本时效（任务完成得及时）
五、设定关键绩效指标标准
1、不论何种绩效考核方法，其根本在于考评量表的结果对比。
2、设定绩效标准一般有两种方法：综合等级标准、分解提问标准
综合等级标准例：
分解提问标准例：
7楼：匿名用户
绩效指标设定的原则:明确.有重点、量化、可行;
依据:公司或部门指标及各岗位职责
8楼：匿名用户
绩效指标设定的依据,我认为因素很多,而且最主要的要考虑企业的自身发展阶段及未来发展方向,设定原则当然是以制度为基础,但设定依据就是要结合企业自身的实际情况来定,跳三跳够得到,这就是合理的目标,也就是合理的定位,