1楼：
1，降低食材成本占总成本的比例。
这是最基本最重要的。在保证食材质量的前提下，降低**，减少用量，提高利用率。
要注意的是，降低食材成本一定会影响菜品质量，这就要调成菜品口味。开发新菜品等等。因地 制宜。
2，降低税收。这个就不用多说了。六个点的税还是不少的。
3，降低人工费用，尽可能的合理安排人手，安排好作息时间，当然还有工资。能克扣就克扣一点。
4，送外卖。印点小册子到附近的办公楼等目标客户密集区域。顺便还代买个烟什么的。会有好效果
2楼：月夜之人
一 服务态度要端正
二 产品质量要保证
三 地理位置要选好
四 人工搭配要合理
以上四点个人开店经验总结 为什么我把服务态度要端正放到第一位 没有好的服务 谁都不愿意来 当然 个人眼中**楼上说的 “克扣在克扣” 如果你这么做了 劝你还是不要开店了 早晚的关门
金钱节省方面可以在用料节省 进货节省等等 比如 切菜的时候能不去的废料尽量不去 还有买菜的时候可以去早市去买便宜 等等
希望可以帮到你
3楼：匿名用户
现在的企业，不管你是经营的是什么产品；成本的快速增长，费用的不断增加，人力成本不断提升，一步一步地吞蚀着利润。如何使成本最小化，利润最大化，是所有行业最热门的话题了。做餐饮业也不例外，并且从某种程度上来说，餐饮业的管理更杂，更细，更不够规范。
如果不能有效地控制住成本，管理好费用开支，经营危机是随时都会来临。现在对于很多的餐厅来说，如何让餐厅不断地出现生机，出现与众不同，出现顾客更感兴趣的新事物。所以说，任何餐厅都会根据市场的变动而进行不断地变革与调整，因为一个餐厅的经营是需要在不断变革中求的生存与发展的。
我觉得对于变革不一定需要彻底的改变，可以保留住一些老的东西（像特色，文化），同时创造出一些新生的东西。（就像是品种、甚至模式）让老的东西与新的事物进行不断地磨合、碰撞才能有更多的东西出来。变革意味着是未知，是不能完全掌握的，所以，这也是让人最害怕的，同时，也渴望改变，因为大家都会知道，只有从改变中才能求得更好的生存与发展
4楼：匿名用户
做些有特色的菜 比如把青菜作成动物形状啊.......
**餐饮行业如何控制成本让企业利润最大化
5楼：ofweek人才网
最大限度地获取利润是企业赖以生存发展的前提，也是企业的基本目标。企业的一切经营活动都是围绕着 绕企业利润为核心而的。所以实现企业资源的最优化管理，尽最大可能赢取最高的利润额度是企业的终极目标。
所以企业的宗旨应该是：一切都是为了创造利润
显然，提高企业的利润有很多途径，有合法的，也有非法的。由于我国税种较多，且税率较高。不少企业为了提高利润而进行偷税漏税。
当然也可以通过合法的手段来避税，减轻企业负担，我在这里讲的是企业成本控制来提高企业利润的做法。在本文中，成本控制中的成本指的不仅仅是企业生产产品的原材料，人工，资产折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而是比产品成本含义更为广泛的一个概念。是生产一种产品所需的全部费用。
目前在我国上市公司中，很多公司的成本失控，都是只重视生产成本的控制，而忽视了其他耗费的控制。
一个体制完善的企业，并且无偷税漏税现象，至少说明企业内部的成本控制机制良好。而能够最大限度的节约成本，才能为企业赢取更大的利润。这是企业赢得生存发展的根本条件，离开这个条件，企业也将丧失竞争力，最终只能选择惨淡退出这个社会大舞台。
目前我国大多数企业在成本管理与控制方面存在不少的缺陷，主要表现在以下几点：
（一）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视**过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本**、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
（二）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
（三）成本信息的严重扭曲
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简单化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：
1 用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；2 分配越来越多与工时不相关的作业费用；3 忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
（四）企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。
造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
因为传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。
以零缺陷的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
下面举日本大名鼎鼎提高的toyota公司作例子，来说明外国企业怎样摆脱传统模型，走出了一条新型的企业成本管理模式。公司为了提高世界市场竞争力，力求降低成本，首先从库存成本开始做起，提出了零库存理念。即努力将公司的库存量变为零，按时完成任务，准时交货。
日本toyota公司刚开始进入中国市场的时候，有美国，德国等强手与其交锋，竞争激烈可想而知，但最终是日本toyota公司胜出，靠的就是成本的缩减。首先日本toyota公司在中国选定一个城市作为总公司的**商，而在周围不超过百里的范围遍布着不同的**商。总公司花了整整三年的时间使**商与**商之间形成默契。
如这个月到底生产多少辆汽车，不是2500也不是2000辆，而是精确到2047辆，一辆不多，一辆不少，彻底地达到零库存的要求。为什么能达到这种效果呢？首先主管人员会先打**通知轮胎**商要2047套汽车轮胎，要汽车玻璃**商要2047套玻璃，要汽车外壳**商要2047套汽车外壳。
并且都约定在某个具体的时间段。到时所有的**商都到齐了的时候，卸货，开工，现场组装汽车零件，这样2047辆汽车就完成了。也许你有疑问，怎能保证汽车的质量问题呢？
因为**商在每个**商的厂房都有质量督察员检查产品的质量问题，直到达到满意程度为止。因为产品品质优良，**公道，信誉良好，公司的资产周转快，资金回笼速度快。所以公司的现金状况优化，降低了投资风险，也进一步提高了公司的举债能力，企业资金形成良性循环，给公司带来了巨额的利润回报。
从这个例子我们可见，成本管理与成本控制对企业利润的影响力有多大。而显然库存成本对大多数工商企业的影响也是十分明显的。而存货，作为流动资产，在企业成本管理中扮演着举足轻重的角色，它是企业从事生产经营活动的基本要素，所占比重较大。
管理好存货，对于保证生产经营的顺利进行，加速资产周转，提高资产运用效益，降低成本和增加盈利具有重要的作用。为了解决存货难题，早在20世纪30年代就出现了库存订货点理论，基本mrp（物料需求计划），闭环mrp，mrpⅱ，erp（制造资源计划）等管理理念，但都没有满足人们的要求。随后有陆续产生了jit（just -in- time 准时生产制造），敏捷制造等新的理论试图诠释并解决存货难题，可显然处理得不尽如人意。
而日本toyota公司提出的零库存理论，给人一种全新的感觉。值得借鉴并推广。根据我国企业的实际情况，要作到零库存显然并非易事，难度和挑战性都非常大。
日本toyota公司也是耗费了大量的物力人力才有成效。所以首先企业要先**好存货的资金投放量（即需求量），规划订货成本的次数，保持合理的实物储备量和资金占用量，解决存货与生产、销售之间的关系，提高存货的流动性，尽量避免存货积压，减少年储存成本。建立和健全企业内部管理制度，有效地组织日常的收，发，保管等工作。
根据**合理的存货占用水平和计划，控制存货规模，保持各项存货之间的合理比例。同时定期或不定期地对存货管理的状况和效果进行分析、考核和评价，找出问题，总结经验，以加速资产的周转。
在现代经济社会中,成本控制必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。一个企业的财务管理与成本控制能否取得成功,更重要的是还取决于企业领导对财务管理与成本控制的重视程度;否则,再好的成本控制制度也形同虚设,难以取得应有的效果。
而对于市场观念不强的企业来说，最重要的就是努力提高企业对市场的灵敏程度。因为只有市场灵敏度提高了，才能准确把握住市场先机，抢在竞争对手之前，进入市场、占有市场、稳住市场。也就是兵法所说的先发制人，后发则受制于人。
商场如战场。随着市场的进一步开放，现代社会，企业之间的竞争也呈白热化趋势。所以在商战中，处处讲求“先”，先发制人，也就取得胜利的关键。
除此之外，更要好好把握商战中的战机。民间流传的陶朱公商训“能知机，售贮随时，可称名哲。”《吴子兵法．治兵篇》：
“用兵之害，犹豫最大，三军之灾，生于狐疑。”在战争中，毫不犹豫地扑向敌人，往往是取胜的重要条件。作战要讲时机，竞争也要讲时机。
机不可失，时不再来，所以企业应重视这一点，以免贻误商机。
郭惠云、基础会计、东北财经大学出版社揭暄、方飞、兵经百篇、广西民族出版社
酒水与饮料那个利润更大,餐饮企业如何赢得酒水高利润
1楼 匿名用户 根据市场的透明度，来衡量利润，相对而言酒水利润大，但量相对少一些，饮料利润小，量大也很累。 2楼 匿名用户 那个做好了 都很不错的 但是做酒的相对比饮料的 能轻快点的 想做酒水饮料 ，可是又不知道那个品牌好，利润大，知道的大神给个建议 3楼 爱酒如命 你可以考虑下八里罕得酒，我只认准...