1楼：华天谋企业咨询
战略管理是指围绕战略生成和实施而的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率，主要包括：
环境分析、设定目标、生成战略（战略策划）、战略实施和战略控制五个步骤。
（1）企业环境包含所有能够影响企业战略收益的组织内部和外部的因素。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。
（2）检察与分析过去的目标体系并重新设定目标。企业的目标是一个有层次的体系，应从最高目标开始，逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。
（3）出色的战略是创造性思考与系统分析相结合的产物。在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。
战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！
（4）战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜的动态过程。战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备。a、组织动员。
目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：宣传口号、象征性行动、典型任务的示范。b、结构调整。
在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能；消除组织惯性的不良影响；制定内部政策。内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针。
内部政策是战略方案的，也可以说是战略方案的制度化表现。c、管理重心调整。每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。
高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。
（5）战略控制是特殊的组织控制，目的在于通过检测和评估企业内外环境改进和提高战略运行效果，为战略调整提供依据。包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。
对内部环境的监测需要一组指标，例如bsc方法
2楼：彭倩
（1）战略分析阶段;
（2）战略选择及评价阶段;
（3）战略实施及控制阶段。
1，战略分析：对企业的战略环境进行分析、评价，并**这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。
企业外部环境一般包括下列因素或力量：即**—法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。
企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。
2，战略选择及评价：战略选择及评价过程实质：是战略决策过程---对战略进行探索、制定以及选择。
一是：企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;
二是：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
3.战略实施及控制：企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：
一：是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等。在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等;
二：是对企业的组织机构进行构建， 以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境;
三：是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的具体化和实施过程中，为了使实施进行控制。
这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。
3楼：匿名用户
略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。
一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：
战略分析阶段、
战略选择及评价阶段、
战略实施及控制阶段。
在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。战略管理过程可用下图来表示
4楼：匿名用户
成长成为有成功范例的远见卓识的职业经理人的履历。
5楼：企业内训师
计划 执行 控制 评估
6楼：匿名用户
解决如何长期的赢得胜利
简述战略管理的发展过程?
7楼：demon陌
战略管理包括以下三个过程：
1、战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
2、战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。
3、战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。
8楼：小肥仔
战略管理的发展包括以下4个过程：
1、战略制定：确定
企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
2、战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。
3、战略评价：重新审视外部与内部因素。
4、度量业绩；采取纠偏措施。
扩展资料：
战略管理重要意义
战略的选择可以让我们的企业能够更加准确的明确自己的客户是谁，哪些事情能做，哪些事情不可以做，因此战略管理的核心也可说是防止“南辕北辙”的事情在企业发生。
我们在做选择题，评估什么样的选择对我们长期有益，什么选择对现实收益有益，然后决定我们怎样做，因为目标的准确清晰才是企业快速获得增值和提升的根本原因之一。
通常战略管理咨询主要包括：企业长短期战略发展方向的明确，战略定位的评估与提炼，战略落实过程中企业的阶段发展思路与措施，经营业务重点的明确和时机环境的选择设计等。
提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义历史经验的科学总结。从开始改革开放到把社会建设与经济、政治、文化建设相提并论形成“四位一体”的社会主义现代化建设整体格局、提出构建社会主义和谐社会的战略目标。
我们党和国家始终高度重视社会管理，在社会管理法律、体制、能力建设等方面进行了坚持不懈的实践探索，维护了社会的稳定，促进了社会的发展。实践证明，只有坚持社会管理科学化，才能确保中国特色社会主义事业欣欣向荣。
提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义现实需求的集中反映。从国内形势看，当前我国既处于发展的重要战略机遇期，又处于社会矛盾凸显期。
新中国成立以来特别是改革开放以来所取得的巨大成就，为社会管理奠定了比较坚实的物质基础，但中国仍处于并将长期处于社会主义初级阶段。
主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，而且经济快速增长同发展不平衡、资源环境约束之间的矛盾以及社会公共需求全面快速增长与公共服务不到位、基本公共产品短缺之间的矛盾正在日益凸显。
对社会的稳定与发展带来了巨大的压力。这就表明，只有全面提高社会管理科学化水平，才能把握难得的机遇，迎接严峻的挑战，巩固和壮大中国特色社会主义的伟大事业。
提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义长远发展的必然要求。提高社会管理科学化水平既是社会建设保障和改善民生，实现社会和谐与稳定的长远需要，也是实现“十二五”时期经济社会发展目标任务，确保经济社会协调、健康、持续发展的必由之路。
9楼：匿名用户
战略管理的发展过程经历了以下几个阶段：
一、经典的战略管理理论阶段
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张不尽相同,其核心思想主要体现在三个方面:
(1)企业战略的出发点是适应环境;
(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率;
(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
经典的企业战略理论的局限性在于:企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的**,制定合理的战略并加以贯彻执行。这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。
但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。另外,经典的企业战略理论只是方向性和框架性的,可操作性不强。
二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段
波特的竞争战略理论的主要内容可以概括为:
(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素;
(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化);
(3)价值链活动是竞争优势的**,企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。
波特的战略理论局限性主要在于:在产业分析中,波特忽略了企业内部条件的差异,认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择,因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取无关多元化战略;在对价值链分析方面,虽然波特的战略理论提供了寻找竞争优势的有效方法,但没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。
三、以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段
“企业核心能力”理论认为,现代市场竞争主要取决于企业核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的**和对变化中的顾客需求的快速反应。因此,企业战略的目标在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。
另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。企业核心能力是企业长期积累形成的一种独特能力,是企业持久获取利润的源泉。
“企业核心能力”理论弥补了波特的理论中注重企业外部分析的缺陷,提供了企业战略思考的新思路,一些企业经验实证分析也有力地证实了这一理论的主要论点,成为了企业经营和管理的重要理论之一。在“核心能力”理论的指引下,战略联盟、**链管理等战略方法被普遍认同和采用。这些方法主要是在运用波**值链分析并确定企业竞争优势的基础上,进一步明确企业在经营管理过程中的核心竞争优势,保证企业的长期生存和发展。
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