1楼:匿名用户
对内公平性是指公司内部相同或相似岗位的薪酬不应以有太大差距,员工付出相同的劳动得到小时工资应该相近。
对外竞争性是指公司岗位相对外部公司要有优势,一般在该岗位的工资的中位线以上就有竞争性。
如何正确理解薪酬管理
2楼:未来大空寲
人力资源管理作为企业的一项战略性的重要管理职
能,已经成为大家的共识。在人力资源管理职能中,
薪酬管理与岗位管理、绩效管理等构成相互依赖、相互促进的三大核心体系,不可或缺。管理的本质是产生对员工的激励,而其中的薪酬管理就当仁不让成为实施有效激励的工具之一。
一般而言,薪酬管理体系本身包括薪酬理念、薪酬模式、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构等核心内容。
尽管这些内容对于大多数的人力资源工作者而言并不陌生,但是在我们接触到的企业案例中,仍然在这些方面存在着形形色色的问题。比如薪酬激励的理念矛盾或者不清,与公司倡导的价值观背离;薪酬模式单一,以一种简单的模式覆盖所有的岗位,特别是以职务工资制一统天下,造成千军万马过独木桥的局面,最终导致严重的官本位事项或者急功近利的倾向,不利于企业长期发展;再比如有的企业简单的把职业跑道与任职资格混为一谈,或者以职业跑道代替宽带薪酬,等等。诸如此类的问题还有很多。
事实上,如果这些问题不能得到很好的解决,要想实现对员工的有效激励是不可能办到的,把人力资源管理作为企业的战略职能也会沦落为一句空谈。
当下,对于人力资源管理的学说观点杂陈,良莠不齐,有的如果不加辨识或不得要领,甚至会造成误导,实施的结果只能是事倍功半。所以,必须要对薪酬管理体系有关内容有一个正确的理解,方能实施科学的人力资源管理和有效的激励。
一、 关于薪酬理念
薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引,本质上是企业核心价值观在人力资源资源领域的重要体现,是要说明在企业内部,应该激励什么、反对什么,通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应,达到强化企业核心价值观的目的。比如,有的企业特别强调忠诚,有的企业特别强调绩效,有的企业特别强调创新,有的企业又特别强调岗位职责等等。这就要结合企业的发展历史和行业特点,以至关键领导的价值取向等。
从我们角度认为,企业作为一个赢利性组织,追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切以绩效为导向呢?也需要结合企业的发展阶段综合考虑。
比如大家都知道华为曾经非常强调狼文化,特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段,确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍,还是研发队伍,都是斗志昂扬,攻城拔寨,几乎战无不克,创造了商业史上激动人心的画卷。
但随着企业规模的扩大,激情也在渐渐归于理性,企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争,所以也开始反思调整,要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样,就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。
在实际操作过程中,要通过问卷调查和高层研讨的方式,特别是与最核心领导层的沟通,引导、总结,提炼出一个企业的薪酬激励导向,不仅会指导后续薪酬激励体系的设计,而且也会有助于完善企业的文化理念体系。
二、 关于薪酬模式
从目前理论研究和行之有效的实践来看,岗位、绩效、技能、潜力和市场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素,由此在实践中出现了岗位(或职位)工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要素形成的激励模式。岗位工资主要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低,岗位或者职务不同导致收入差异较大。绩效工资则主要是依据绩效达成的程度决定个人收入的多少。
技能工资则主要是根据个人技能水平的差异决定薪酬水平的不同。
尽管不同的企业由于行业属性不同,在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业,可能比较强调技能导向,比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部,一般都会存在不同的岗位,不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。
比如技术研发类岗位,从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作,但是又是比较重要的,并且和技能的高低有直接的关系,所以较多的体现技能导向。而销售类岗位,比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向,但是由于岗位不同,要求的管理能力以及承担的管理责任与风险也不同,岗位相对价值也不同,所以要体现岗位价值导向。
也就是说,从实际操作的有效性来看,一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素,所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以岗位绩效工资制和技能绩效工资制为主。
至于针对高管人员实施的年薪制,是以绩效考核的跨度为依据,相对其他员工的月薪制而言的。年薪制和计件或计时工资制在本质上都无外乎岗位绩效工资制或者技能绩效工资制。
在咨询的实践中,我们必须要明白,不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支撑。对于采取岗位绩效工资制的岗位,不仅要对岗位相对价值进行合理的评估,而且也要有相应的绩效管理体系作为支撑。对于采取技能绩效工资制的岗位,不仅要对于技能的评定等级有所区分(比如高级、中级或者初级等等),也要有针对性的绩效管理体系作支撑。
岗位级别和技能级别的确定也为后续人力资源的任职资格体系建设奠定基础,也是鼓励员工多通道发展的工具。
三、 关于薪酬等级
薪酬等级里面其实有不同的两个维度。一个是指岗位的等级,也就是在岗位评估以后设定的岗位等级的多少。在这里就出现了窄带薪酬和宽带薪酬的概念,二者是相互对应的。
窄带薪酬就是将岗位级别分的很细,可以达到30多级以上。而宽带薪酬确实将岗位级别压缩到几个左右。薪酬等级的另外一个维度就是薪档的概念,也就是在每一个岗位等级里面设定不同的档次。
这样就形成了岗位级别和薪档相互结合的薪酬等级体系,每一个岗位都会被锁定在某个岗位等级的某一薪档上。
由于竞争环境的变化,造成企业内部的岗位也会不断的变化,企业内部岗位轮换和人员流动也会比较频繁。在这种情况下,岗位级别设置的越细,管理的难度就越大,弹性也就越小,直接主管的空间也越小,也难以根据同一岗位不同人员实施不同的薪酬激励,岗位上的人员也会比较在意级别的提升而不是绩效的达成。在有的企业实施宽带薪酬甚至没有明确的薪档,只要在最大值和最小值之间,都可以根据不同人员的能力与绩效,实现无级变速的薪级调整,极大的增加了管理的弹性,达到有效激励的目的。
所以,严格的讲,宽带薪酬并不是一种薪酬模式,而是相对于窄带薪酬的一种较为灵活简便的岗位级别处理方式。有的企业甚至把不同路径的职业生涯规划或者发展通道理解为宽带薪酬,更是谬之千里了。
四、 关于薪酬水平
需要注意的是,薪酬水平比较的变量要一致,是基本工资的比较,还是总体薪酬水平的比较。如果比较的参照系不一致,就很难保证最终的薪酬水平对外具有竞争性和对内的相对公平性。
五、 关于薪酬结构
至于薪酬结构也比较容易理解,就是要确定企业内部不同部门、不同级别的岗位在基本工资和绩效工资之间的结构比例。一般来讲,越是容易衡量结果的,越是对企业整体绩效产生重大影响的,其薪酬结构中绩效工资所占的比重就要相对大一些。比如企业中高层管理团队和一线销售人员,承担的风险比较大,总体薪酬水平也相对高一些,绩效工资的比重也会相对大一些。
以上内容只是对于薪酬管理体系的简单梳理,目的在于澄清对于一些基本概念的模糊认识,减少实际工作中的失误。具体的薪酬激励体系设计还需要结合企业的实际,多种角度考虑,并对于以上设计内容都应该有不同的方案与高层管理团队进行充分的研讨,才能得出切实可行的有效方案。
什么是公平理论,对薪酬管理有什么实践指导意义
3楼:刚荣
公平理论对于企业薪酬设计具有指导作用,对于许多成熟行业、生产经营相对稳定的大公司而言,除去员工持股,**期权等方式外,还可以着眼于员工整个职业生涯来设计薪酬制度,对所有员工实施长期激励。着眼于职业生涯的薪酬制度,在员工职业生涯早期,企业支付的薪酬低于其所提供的边际产出,而在职业生涯后期薪酬高于边际产出,员工所得到的薪酬具有了延期支付的性质。这种着眼于职业生涯、具有延期支付性质的薪酬,对于企业来说,第一,有利于激励员工的积极性。
因为,如果个人怠工而被辞退,就将丧失未来获得不断增长的相对丰厚的延期报酬。因此,员工会更加努力地工作;第二,有利于降低员工流动率,产生长期激励效果。因为,如果自动离职就不能获得延期报酬。
而且,该制度与企业所提供的在职培训相联系,使企业有足够的时间收回人力资本投资的成本;第三,在职业生涯的早期支付较低的薪酬,使企业有足够的时间考察新录用的员工,从而减少因信息不对称而造成的录用不称职员工的现象发生。
实施着眼于职业生涯的薪酬制度的企业,通常有完善的内部劳动力市场,个人可以获得更多成长发展的机会,由于有一个美好的前景预期,从而对员工产生长期激励效应。但是,该制度可能会使个人承担更多的风险。因为,如果员工在获得延期报酬之前被辞退在现实中的确有企业这样做,不过企业的这种不讲信誉的行为很难在长期中重复实施,因为受骗的人会越来越少,而企业要招聘到合格员工也越来越难,或者因企业经营困难而被裁减就不能获得延期报酬。
为降低这类风险,在制度设计时,雇佣双方通常是签定一个相对稳定的劳动合同。当然,这并非意味着企业不能辞退员工,正如前文所说,当员工不努力工作时,同样会面临被辞退的可能。企业也会通过考核、奖勤罚懒等方式来保证该制度的有效实施。
即便是排除了随意被辞退的风险,当企业破产倒闭时,个人仍要承担无法得到延期报酬的风险。因此,对于一个生产经营面临更大不确定性、处于初创阶段或衰退阶段的企业来说,不太可能实施这种薪酬制度。
纵观传统企业薪酬设计的模式,不难发现其存在的种种弊端:1 工资与工作年限挂钩而不与实际工作相关;2 工资标准分级差距小,标准低;3 工资水平高低与市场**、企业效益关系不紧;4 只注重客观的岗位区别,忽视职工的主观努力。所有这些,都造成了现有企业薪酬设计上对内缺乏公平性,对外缺乏竞争性的后果,导致企业人才的大量流失以及职工大锅饭思想。
所以薪酬管理就要做到对内公平性是指公司内部相同或相似岗位的薪酬不应以有太大差距,员工付出相同的劳动得到小时工资应该相近。
对外竞争性是指公司岗位相对外部公司要有优势,一般在同行业该岗位的工资的中位线以上就有竞争性。
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