1楼：七情
企业管理的核心是现金流和团队建设 简言之管好钱，带好人，指好方向企业发展中的根本问题在于组织结构是不适应当前企业规模的发展。调整企业组织结构以适应企业现阶段的发展是解决企业问题的根本所在。
我认为最重要的是在以上战略，目标，计划，检查，罚惩系统下的执行！
几乎每个企业无论大小都在说执行，执行变成了一切战略、策略的临门一脚和落脚点。
战略和执行是企业发展的两极，相互联系，密不可分。几年前，有一本书《细节决定成败》，作者以大量案例论述了细节在管理中的重要性；而后出现了《战略决定成败》等等很多山寨的版本，本人认为，对某一层面，战略、细节、执行都可以决定成败，差那一方面都不行，但仅仅有细节或者有战略也不能通向成功。
战略、战术、执行都是不可偏废的，也就是说，只有系统才能达成目标。
有人可能会说，战略是大企业的事；战略是高层的事情，至于营销管理人员来说，大多情况做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。此话对吗？表面看起来很有道理，但细细想来却也未必。
就拿一个区域市场举个例子。一个区域经理要做好一个市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术，需不需要系统整合？难道坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行，之后市场就豁然开朗了吗？
当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。当然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系得更紧密的区域管理人员，会如鱼得水，大展拳脚。
所以说，只有在方向正确之下，执行力的提升才能更好的完成企业营销目标，否则，执行力越强，离目标越远。
要保证执行力，需要做好三方面的工作，其一，明确的目标；其二，完善的制度；其三，优异的团队整体素质。
1、明确的目标。这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，注意：阶段性的目标。
一个个小目标，如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、**活动制定、执行、效果等等。
2、完善的制度。并不是仅仅是处罚措施，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和**很多，大家每天填表，成了作家，但实际上，很多**是没有用的，只能起到心理安慰作用，纯粹是自欺欺人，表面文章。
事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，还要这要那！
回去报账的时候，你会看到某些财务人员的那种形态，只可意会不可言传啊。怪不得一个做销售总监的朋友说：我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！
团队整体素质的保证，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感，二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业的激情；四是要全身投入。
战略制定和战略执行，哪个更重要？
2楼：蛋蛋
但他们普遍对“战略怎么才能被执行好”一筹莫展。通过战略研讨会，再起飞公司中高层群策群力研讨公司战略目标达成的方法，并形成了共识。但战略研讨会决定的是“做什么不做什么，并且是公司层级的核心策略”，要想让这些核心策略落地，需要“分解形成部门级策略，并回答如何做”。
但值得警惕的是，很多快速成长型企业，包括再起飞公司，在战略研讨会结束后，往往习惯直接交由某一个部门，比如战略发展部或者企业管理部把研讨会形成的大方向作为行动计划整理打印，就认为已经完成了公司的年度经营计划。而实际情况是，这仅仅是经营计划的起点，每年公司核心战略举措只是为公司及各部门制定经营计划提供方向和基本的输入。所以，这里有必要先就两个概念的重要性做一些阐述和说明，即战略制定和战略执行哪个更重要?
观点1：战略制定更重要瑞士洛桑国际管理学院(imd)战略及国际管理教授罗森维(philipm.rosenzweig)在一篇文章中就专门对比了战略制定和战略执行的关系，并强调战略制定的重要性，他的核心观点包括：
战略的本质和意义在于做出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。确定决策之后，公司调动人力物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性;另一方面，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。
它们都希望产品质量过硬、顾客满意度高、营运资金高效运转、产品开发周期缩短。确实，不同公司在上述几个方面参差不齐，但大多数都在尽力朝这几个目标努力。而且，公司在努力提高执行能力的时候也往往在行为上趋同;究竟哪一个对公司的业绩影响更大——战略还是执行?
答案是战略，因为战略是不同的。换言之，公司总体表现的差异往往是由战略而不是执行造成的，因为公司之间的不同在于战略，而在执行上却大同小异。公司最终的成败主要还是取决于它的战略选择，尽管战略选择具有偶然性，而且往往仅涉及少数管理团队的成员。
观点2：战略执行更重要有关战略执行重要性，很多机构及个人也表达自己的见解：·在20世纪90年代早期，abb连续几年被评为世界最佳公司，巴纳维克也被誉为领导天才，外界纷纷称赞其卓越的战略造就了abb的成功。
但他反驳道：“在商界，成功只有10%是基于战略，90%在于执行。”·卡洛斯·戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生。
日本著名的管理大师大前研一先生在其《思考的技术》一书中表达了对此事的观点“戈恩先生只是做了他该做的事。利润不够是因为生产成本太高，请降低生产成本!要精减人事费用请裁员!
戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。”·美国《财富》杂志在调查中发现：
“多数情况下，约70%的企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”·中国领先的“管理+it”咨询公司amt咨询的高级副总裁侯波先生曾为众多企业提供战略及运营咨询服务，他曾经在其微博上也就这个问题表达过非常精彩的见解：“战略是手艺活。
战术和战略正如天下本无路，走的多了就成了路。路是走出来，战略也是执行出来的，茫茫黑夜中虽无正确方向，只要不掉沟里踏实走下去便有机会到达有曙光的地方，战术做到位就会转化成战略。”我给很多企业做过服务，但就我的观察而言，特别对于快速成长型企业，企业家往往对行业发展仍保持高度的敏感度并能做出优异且准确的战略，或者说战略一直就在老板的脑袋里面。
但他们普遍对“战略怎么才能被执行好”一筹莫展。有一次，我给国内某知名企业提供咨询服务，这家公司属于一家手机分销企业。有一年，公司的副总裁和事业部总经理一起参加某知名手机制造商的分销大会，分销大会的核心工作之一就是确定来年各分销商的市场份额。
该公司副总裁和事业部总经理信心十足，因为在该手机制造商产品的分销份额中该公司近几年一直位居几家分销商之首，所以按照往年的规则，来年分销份额应该也是第一而且略有上浮。但最后公布的结果让该公司副总裁和事业部总经理大跌眼镜，分销份额不但没升而且降低了20%。原来，分销份额切分标准发生了重大变化，增加了一个客户满意度指标权重，得分的**就是该制造商委托第三方机构向分销商的下游**商客户**调研及现场评估，而该公司得分在几家分销商中最低，特别是在配送效率、交易便利性方面。
市场份额的丢失对公司造成了很恶劣的影响，所以在来年战略研讨会上，公司制定了三大核心战略举措之一就是“提高客户满意度”，并在公司年会及各类经营会议上不断强调各部门要加强对客户的重视。但半年过去了，制造商再次公布的客户满意度调查结果显示，该公司得分仍最低。我问公司副总裁：
“公司已经制定了提高客户满意度的战略举措，为何没效果”?“最重要的原因还是基础差，各方面存在差距，比如it系统，比如配送等，没那么快改善。”公司副总裁说。
我问：“那我们今年上半年围绕客户做了什么改善工作呢?”“有啊，我们专门成立了一个效率提升小组，并招聘了一个总监专门负责此事。
”公司副总裁肯定地说。“具体做了什么?”我问道。
“好像是围绕客户相关的一些流程做优化吧。”公司副总裁有点不肯定地表示，“我给你把效率提升小组的组长叫过来”。很快效率提升小组的组长就匆忙赶来。
我问效率提升小组组长：“围绕客户满意度，目前主要开展了哪些工作?”他说：
“思路是先对流程做了一个梳理，然后发现其中一些改善点进行优化。”我接着问：“那目前有哪些改善?
”他说：“我刚进来公司不久，所以流程算是刚刚梳理了一遍，暂时还没有做优化。”我问：
“那你们效率小组都有哪些人啊?”他说：“现在还处于流程梳理阶段，所以暂时先由我这边一个人负责。
后期可能需要其他部门人员参与。”说到这里，我已经知道问题所在。其实，解决战略落地的问题往往逻辑上并没有那么复杂，但很多企业领导者都高估了自己的权威，认为自己一声令下，大家都会做好执行，但实际上并不是这样。
比如说，在这家公司，三大战略举措之一“提升客户满意度”本身制定的非常对，但在战略执行方面存在很大问题。“提升客户满意度”直接被想当然地等同于流程梳理，而且执行的目标、差距、组织、机制、方法、时间等各方面都没有明确和细化。就这个公司而言，解决客户满意度的问题，首要的工作应该是结合手机制造商客户满意度评估模型，确定一下衡量指标，比如端到端时效等具体指标，然后再分析本公司在客户价值链流程上，各环节比如订单接收、订单审批、仓储配货、物流配送、签收等的时效情况，然后了解时效的短板及目标要求，分析具体的问题及原因，看是流程设计的问题还是资源配置问题还是其他什么问题，然后成立一些专项问题团队去解决这些问题，最终才能实现端到端时效目标的达成。
另外一家公司人力资源总监的困惑也很有代表性，她有一次对我说：“我给你说一个在我们企业很常见的现象，你看到底是什么原因，应如何解决。比如，我们今年年初给营销中心新定了一个有关‘解决方案销售收入5000万’的年度考核指标，目的是强化公司从提供产品到提供解决方案的经营战略转型。
但年底了，营销中心总经理过来给我说，年底考核是否可以把此指标取消。因为解决方案的定义现在公司内部也没统一明确的标准，而且这些事情也不是他一个部门能搞定的，再说也缺少资源。您说应该如何处理呢?
”我问：“那年初制定这个指标时，营销中心总经理为何不提出异议?”人力资源总监说：
“这个指标是年初老板直接指派给营销中心的，其实当时大家都认可这个思路啊，也没提出异议!”“一年中大家就没就这个问题沟通过吗?”我很疑惑。
人力资源总监说：“我们老板平时不喜欢和大家开大会，喜欢一对一单个部门沟通。而且，我们老板认为开会也没啥意思，都是一些扯皮的事情，还不如直接和个别一两个部门沟通更有效率。
”从大的层面上来讲，战略制定是定方向，战略执行是解决战略落地的路径和实施问题，两者相辅相成，缺一不可。所以，也许战略制定和战略执行是一个伪命题，因为战略方向选择错误或摇摆不定导致失败的公司不计其数，同时因战略最终并未能有效执行(可笑的是，这种情况下的失败，往往会被错怪为战略制定出现了错误)而导致衰落的公司也时有发生。但毫无疑问的是，在好的战略制定前提下，如果不重视战略执行，战略最终将会无法真正落地，而且战略执行本身就是发现既定战略问题，及时调整甚至重新制定新战略方向的过程。
这个应引起企业高层足够的重视。”