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品质是企业的生命，这已成为人们的共识，在市场经济条件下，企业要生存和发展，必须强化品质管理，使自己的产品或服务让顾客满意，并通过优质的产品和服务，提升企业的核心竞争力，占领市场。品质管理与经营管理在企业，设置专职检验员和品质部门，应该说是品质管理工作的进步，有助于提高品质控制的效率，加强品质管理工作。但由此也产生了一些误解，认为品质好坏关键在于检查人员和品质控制部门，连许多企业经营者也认为，品质是品质部的事，形成了品质与经营的脱节。
许多绩效良好的公司实现了这一品质经营思想上的变革和转变，将品质管理与经营管理相结合，坚持以品质为中心的经营思想，即品质经营。它们在经营过程中，始终把为用户提供满意产品和服务做为企业的理念和责任，贯穿于企业经营的全过程，调查用户的需求，最大限度的满足用户的需求和潜在需求。品质经营一方面要坚持以品质为中心的经营管理，以满足用户需求的产品和服务去追求企业的效益和发展；另一方面强调品质管理要为企业的经营目标服务，要适应经济环境的变化，针对经营的问题，用品质管理的思想和方法去解决问题，不断改进。
上个世纪七十年代中期，日本企业根据市场多样化的品质需求，品质管理突出抓了设计开发的品质保证；八十年代品质管理的重点转向开展合理化运动（台资企业或叫治善小组），努力降低成本，保持产品的竞争力；九十年代品质管理又突出了环境保护，节省有限资源，适应新的竞争形势需要。日本的全面质量管理的开展直接有助于企业经营的活动，这一成功的经验也是值得学习和借鉴的。品质管理贯穿全流程美国著名的质量管理专家费根堡姆提出了全面质量控制（tqc），标志着人们对品质形成的过程有了进一步科学的认识。
过去那种单纯检查只能区分合格品与不合格品，而不能从根本上保证不生产不合格品，诚如戴明所说：“以检验出有缺陷的东西，把他们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是**于过程的改进。
” 专家认为，对于高科技的复杂产品，特别是有关可靠性的产品是不能单靠检查来保证的，像电脑，电视机，汽车等产品的可靠性检查，需要做很长时间的试验。而且，这些破坏性检查项目成本很高，不可能大量进行，再加上检查中的错，漏检，因此可以说检查对品质的保证作用是有限的。要生产出用户满意的产品，必须对品质形成的各个环节，即从市场调查到需求计划，设计开发，制造，销售，服务进行预防性管理，各个部门要落实品质职能，并对品质职能的落实情况进行审核和改进，以保证最终产品始终能满足用户需求。
大多数企业在生产制造过程中，对人，机，物，法，环，测量等，对品质有影响的因素进行了控制和预防管理，努力将不合格品降到最低，但对设计开发和销售，服务过程进行很好控制和预防管理的企业就不是太多。现在要适应市场经济体制的需要，将品质控制和预防管理从生产制造向两头延伸，面向市场，用户形成全过程的品质管理。 品质管理重在基础 企业品质管理大量的工作是每个人，每天都在做的日常工作－－－调查，分析好每一个数据；在制图中不出差错；维护保养好每一台机器；严格执行作业标准，按作业指导书操作；制造中不生产不合格品，不接受不合格品，不把不合格品流入下一工序；准确检查每一个尺寸，不疏忽每一个尺寸；装配不发生错，漏检；每天保持环境清洁，整齐；热情为用户提供售后服务；这些工作看起来简单，但每一个人，每一天如果都能坚持做好这些简单的工作，那么将为企业品质管理打下坚实的基础，也正如戴明所说：
“质量无须惊人之举”。 国外企业在生产线上培养一个真正合格的贴商标工人，需要两年的时间，贴一个商标没有什么难，为什么需要这么长的时间，难就难在把一个简单工作成千上万遍做好，由此可见基础工作的重要性。而在我们国内呢？
海尔张瑞敏曾举了一个经典的例子：如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他会一丝不苟每天擦6遍；而我们中国的员工可能第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天擦4遍........，这也就是为什么我们的产品质量，与德，日等国的产品相比尚有相当大差距的原因。
另外，在品质的标准上，是不应有一成不变的观念的，昨天合格的东西，今天也许就是不合格的，企业为了适应用户需求的提高和变化，要赶上和超过竞争对手，就必须在产品，服务和管理基础工作上开展持续和有组织的改进活动。品质管理的改进与固有技术的改进（采用新设备，新材料等）相比，涉及的人很多，影响因素面广，难度较大，而且短期内效果不明显，往往不易引起人们的重视。但只要持续的进行改进，特别是对基础工作的改进，聚沙成塔，对产品品质和竞争能力的增强会产生很大的作用。
以下的措施均可用于加强公司的品质管理，具体的措施，因厂而异。 一，观念的转变1，戴明说：“公司买不到高质量的方法，这一过程必须通过高级管理层达到”，一个公司的品质工作能否有效，与公司高层的支持密不可分。
另外，就我的经验来看，很多企业之所以会推行iso9001，ts16949等，仅仅是出于获取订单的需要，是被动的，以为通过认证，订单就会源源而来，而从来不考虑体系是否有效。殊不知，推行iso9001，ts16949的真正目的，是在于使体系健康发展和持续改进。2，全过程质量管理，在设计－采购－生产－销售－使用－服务全过程实行品质管理，并尽可能的运行一些行之有效的手段，如：
潜在失效模式与后果分析，统计过程控制，产品质量先期策划与控制计划，生产件批准程序，测量系统分析（并不一定要推行ts16949才能做这些），以防止缺陷的发生和减少缺陷发生的频率。3，全员性的品质管理，产品质量的保证不只是品质部的事。4，用户第一，树立下道工序就是用户，服务对象就是用户的观念。
5，严格把关与积极预防相结合，以预防为主，“预防更胜于救火”品质部不应该只是疲于奔命的消防队员。6，质量管理过程中，多种控制手法相结合。如脑力激荡法，5why分析法，qcc，品管七大手法的运用。
二，注意现场质量及其影响因素 现场质量，是指生产现场如何加强工艺管理，搞好检验工作，按照产品设计实际生产出来的产品质量，也就是现场的制造质量，现场质量管理就是对制造质量及其相关工作质量的管理，其主要影响因素有人，机，物，法，环，测量等。现在有的企业加上了一个管理（management）变成了6m1e，是很有道理的。1，人－－操作技能低，技术不熟练，不按作业指导书操作，品质意识不足，没有做到自检互检等。
2，机－－设备的保养不好，精度下降，没有关键部件备件计划等。3，料－－来料不符合要求，给后续生产造成困扰等。4，工艺方法－－加工方法不合理，工装不准确等。
5，环境－－温湿度对可靠性，电气性能的影响；灯光，噪声等对员工的影响等。6，测量－－设备没有定期校验，精度及测量结果不准确；人员操作手法不一致等。7，管理－－朱兰博士认为大部分质量问题都是管理层的错误而非工作层的技巧问题。
总的来说，他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的80％还要多。 三，现场质量管理要点1，加强工艺管理，持续改进工艺使制造过程始终处于稳定的受控状态。2，合理选择检验方式和方法，首检＋巡检＋抽检＋定点检验相结合。
3，加强品质意识的宣导，使品质观念深入人心。4，建立一个组织架构完善，人员训练有素的品保队伍，并依据生产规模配置品保人力。5，及时掌握质量动态，深入现场，以现场为中心。
6，及时对不良品进行统计分析，没有找到责任人和原因“不放过”；没有提出防患措施“不放过”；当事人没有受到教育“不放过”。7，工序控制，做好重点工位的统计过程控制（spc）。8，落实搞好5s工作，干净整洁的工作环境，是进行质量管理的基础和前提。
9，加强员工工作技能的培训，并使培训落到实处，而不是流于形式。 四，管理过程当中pdca循环的运用 为了使质量管理工作能够有计划，按步骤进行，本世纪六十年代，美国质量管理专家戴明在休哈特研究的基础上，将质量管理过程总结成四个密切相关的工作阶段，即：计划（plan），执行（do），检查（check），处理（action）。
这就是质量管理的pdca循环，也称戴明环。事实上，pdca循环不仅适用于质量管理，也适用于其它方面的管理。p 阶段：
就是根据用户需求，并以取得最佳经济成果为目标，通过调查，设计，试制，制订技术经济指标，质量目标，管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法，并落实责任人。d阶段：就是按照所制订的计划和措施去付诸实施。
c阶段：在实施了一个阶段之后，对照预定计划和目标，检查执行的情况和效果，及时发现问题。a阶段：
就是根据检查的结果，采取相应的纠正措施，或修正原来的计划，或寻找新的目标，制定新的计划。总结处理阶段的结束，也就是下一个pdca循环的开始。 概括起来，pdca循环有下面三个特点：
第一，pdca循环好比一个按顺时针方向转动的年轮，不断旋转，循环不已。 第二，pdca循环是综合性的循环，在企业总体的pdca循环指导下，各级，各部门，班组和个人以及生产的各个环节，都有各自的pdca循环。于是，大环套小环，一环扣一环，并且互为依存，相互补充形成一个有机整体。
第三，pdca循环不是在原地转动，而是在循环中前进和提高，它每循环一次，就提高一步。随着pdca循环循环的不断升级，工作质量和产品质量也就不断的得到改善和提高。
品质管理对一个公司的重要性，及如何做好品质管理？
2楼：八季
1、品质管理的重要性：创造优质产品，提高核心竞争力，提高品牌知名度，提高市场占有率，提高员工素质等等。
2、如何做好品质管理：
（1）品质培训实施与管理 (包括明确培训的目的、确定培训的内容、实施培训)。
（2）品质成本分析(包括品质成本分类、品质成本管理分工、品质成本管理步骤)。
（3）品质信息管理(包括品质信息管理流程、品质信息中心的主要工作内容、日常品质信息的利用
四、异常品质信息的处理)。
（4）品管工作环境管理(包括、确定工作环境必需因素、建立所必需的工作环境、保持所建立的工作环境)。
（5）相关供方管理(包括确定对供方的需要、与供方建立双向沟通、确定供方的过程能力、监视供方的交货状况、鼓励供方实施持续改进的方案、邀请供方参与设计和开发活动、评估、确认、奖赏有优良表现的供方）。
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