1楼：九顶冒阳山
矩阵制是将按职能划分的部门与按产品或按项目划分的小组（项目组）结合成矩阵型的一种组织结果形式。这种组织结构形式多用于项目管理。
例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。
特点：加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 适用范围：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
2楼：妖孽祉在夜裡哭
矩阵（matrix）是一个按照长方阵列排列的复数或实数集合，在高等代数学和统计分析等应用数学学科中经常应用；计算机科学中，三维动画制作也需要用到矩阵。 矩阵的运算是数值分析领域的重要问题。
矩阵式组织结构有哪些特点?它的适用范围
3楼：是嘛
矩阵式组织结构具有双道命令系统，两道系统的
权力平衡是这一组织结构的关键。在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品，并形成两种深化演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。
前者是以职能为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。这种组织结构最为突出的特点就是打破单一指令系统的概念，使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。一般比较适用于协作性和复杂性强的大型组织。
扩展资料
矩阵式组织，即“在一个机构之机能式组织形态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”矩阵式组织可以在项目管理过程中，帮助企业在时间，成本和绩效上平衡。
优点：同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；兼有职能式和产品式职能划分的优点；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰；适用于大型组织系统。
4楼：独行没趣
矩阵型：矩阵型通常用于从事项目管理的企业。例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。
特点：加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
适用范围：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
5楼：合易管理咨询
矩阵制是将按职能划分的部门与按产品或按项目划分的小组（项目组）结合成矩阵型的一种组织结果形式。这种组织结构形式多用于项目管理。
例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。
特点：加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 适用范围：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
6楼：笑笑师伯
**以下资料供参考
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。
这是一种横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。 矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如abb、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。abb的前身asea，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任asea总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。abb成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士·希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。 这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。 矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。
简述事业部制与矩阵制的特点和适用范围
7楼：匿名用户
1、事业部制主要特点：组织一般按地区或所经营的产品，和事业来划分事业部；各事业部独立核算，自负盈亏，是独立的利润中心；组织总部按照“集中政权、分散管理，集中决策、分散经营”的原则来对事业部进行有效管理。 2、矩阵制主要特点：
矩阵结构采用双重指挥链。每个项目组成员既要接受原所在职能部门的领导，又要在执行某项任务是接收项目负责人的指挥；项目组具有临时性特点。项目组成员从各职能部门抽调，一旦项目完成，该项目组即行撤销，人员返回原部门
管理学中事业部制与矩阵制的特点和适用范围
8楼：摩羯
矩阵式组织(matrix ***anization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”在组织结构上矩阵式组织可以将企业中各个办事处更有效的结为一体，矩阵组织结构可以解放各个职能部门经理间的限制，以达到职能部门经理间更好就资源进行全面的沟通。其次矩阵式组织可以帮助企业暂时减少员工招聘的成本，特别是对一些刚刚建立的部门。
各个部门中关键的人可以同时被企业中各个项目所使用，比如每个部门的经理。除此之外，当知识在一个平等的基础上，所有项目也是可以利用的。因此，矩阵式组织可以在项目管理过程中，帮助企业在时间，成本和绩效上平衡。
特点：矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
事业部制组织结构亦称m型结构（multidivisional structure）,简称(m-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部的主要特点是:
1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。
2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。
3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。
4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。
5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。
9楼：笑笑师伯
**以下资料供参考
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。
事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业； 管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。
事业部制的主要特点
专业化生产经营管理部门
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
集中政策，分散经营
在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部**的汽车在公司规定的**幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。
利润中心，实行独立核算
在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
职能制结构组织设计
企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金**和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。
因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。
事业部制的主要优点
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
事业部制的主要缺点
1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 2、一定程度上增加了费用开支。 3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。
这是一种横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。 矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如abb、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。abb的前身asea，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任asea总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。abb成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士·希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。 这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。 矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。