1楼：笑笑师伯
工作分解结构（简称wbs）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动工作分解结构以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
wbs总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
wbs工作分解结构的作用
1．明确和准确说明项目的范围； 2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度； 4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准； 5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6．便于划分和分派责任； 7．确定工作内容和工作顺序； 8．估算项目整体和全过程的费用。
三、工作分解结构的优点
（一）能够为工作定义提供更有效的控制。 一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则： 1．通过设施的结构化分解来进行管理； 2．关注结果：
实现什么，而不是怎样实现； 3．通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果； 4．在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约； 5．采用一个简明的报告结构。 使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。
通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定。在环境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一定要对最终结果的产生有益。 （二）把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）。
wbs中的工作包是自然的，因为wbs的目的是生产产品，在分配责任的 同时也赋予每个产品或服务的单独的部门。如果工作只是在一个详细的层次上定义，并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项目经理只能每天忙于告诉人们一些技术和方法，而不是让他们自己独立去完成工作。 （三）便于找到控制的最佳层次。
人们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意时会溜走。通过wbs，我们可以找到控制的最佳层次。一般情况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致。
（四）有助于限定风险。 在以上讨论时我们都限定计划和控制的范围都不包含较高的风险。实际上wbs的分解层次不一定是固定不变的，wbs的最低层次可根据风险的水平来确定。
在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包，而在一个风险较高的项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上。 项目经理在规划和控制其工程项目的过程中，工作分解结构是非常有用的工具。编制完整的wbs确定了工程项目的总目标，并确定了各项单独的工作（部分）与整个项目（整体）的关系。
（五）是信息沟通的基础。 在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、**商、承包人等等，有时还会有**部门的高技术设施或资金投入，因而要求的综合信息和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时设想的项目环境会随着项目的进展而发生很大的变化，即我们已经多次提到的项目早期阶段的不确定性[pp1]。
这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。这些集团包括：业主、**商、承包人、项目管理人员、设计人员以及**有关部门等等。
而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。利用工作分解结构作为基础来编制预算、进度和描述项目的其它方面，能够使所有的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进展情况等。 （六）为系统综合与控制提供了有效手段。
典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在某种程度上是相互独立的，但是各个子系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能够真正达到项目管理的目的。而工作分解结构的应用可以提供一个这样的手段。
在wbs的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与wbs有直接联系的**词典和编码结构的共同基础上来接受信息的。由于wbs**的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保所有收集到的数据能够与同一基准相比较，并使项目工程师、会计师以及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。 例如：
许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全相同的分类或编码，但是在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统
一、恰当的解释、分析和**对于项目的有效管理是非常重要的。此外，各个子系统之间在wbs基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少或消除分析中的系统差异。
跪求高端it项目管理工程师解决wbs问题。 15
2楼：匿名用户
这个是5月份的项目经理考试的题呀
3楼：匿名用户
wbs是由3个关键元素构成的名词：工作(work)--可以产生有形结果的工作任务;分解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构;结构(structure)--按照一定的模式组织各部分。根据这些概念，wbs有相应的构成因子与其对应：
(1)结构化编码
编码是最显着和最关键的wbs构成因子，首先编码用于将wbs彻底的结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别wbs元素的层级关系、分组类别和特性。并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使wbs信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。
(2)工作包
工作包(work package)是wbs的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。例如：管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动;包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本;过程中产生的报告/检验结果等等文档;以及被分配的工班组等责任包干信息等等。
正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至wbs成为了项目管理的基础。基于上述观点，一个用于项目管理的wbs必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。
(3)wbs元素
wbs元素实际上就是wbs结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”。经过数十年的总结大多数组织都倾向于wbs结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此wbs元素更适于描述输出产品的名词组成(effictive wbs，gregory t. haugan)。
其中的道理很明显，不同组织、文化等为完成同一工作所使用的方法、程序和资源不同，但是他们的结果必须相同，必须满足规定的要求。只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目;另一方面，只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法、程序和资源。工作包是最底层的wbs元素。
(4)wbs字典
管理的规范化、标准化一直是众多公司追求的目标，wbs字典就是这样一种工具。它用于描述和定义wbs元素中的工作的文档。字典相当于对某一wbs元素的规范，即wbs元素必须完成的工作以及对工作的详细描述;工作成果的描述和相应规范标准;元素上下级关系以及元素成果输入输出关系等。
同时wbs字典对于清晰的定义项目范围也有着巨大的规范作用，它使得wbs易于理解和被组织以外的参与者(如承包商)接受。在建筑业，工程量清单规范就是典型的工作包级别的wbs字典。
二、wbs的作用
(1) wbs是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
(2)wbs是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
(3) wbs是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
(4)wbs定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
wbs是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在wbs中包括的工作就不属于该项目的范围。wbs每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为wbs，是因为较好的工作分解可以：
(1)防止遗漏项目的可交付成果。
(2) 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
(3)建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
(4) 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
(5)帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
(6) 为绩效测量和项目控制定义一个基准。
(7)辅助沟通清晰的工作责任。
(8) 为其他项目计划的制定建立框架。
(9)帮助分析项目的最初风险。
wbs的最低层次的项目可交付成果称为工作包(work package )，具有以下特点：
(1)工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。
(2) 工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的wbs。
(3)工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。
(4)工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(***mitment package)。
(5)工作包的定义应考虑80小时法则(80-hourrule)或两周法则(two week rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。
三、 wbs的创建
创建wbs是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。创建wbs的方法主要有以下几种：
(1) 使用指导方针。一些像美国国防部(dod)的组织，提供mil-std之类的指导方针用于创建项目的wbs。
(2)类比方法。参考类似项目的wbs创建新项目的wbs。
(3)自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。
(4)自下而上的方法。从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能 完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。
创建wbs时需要满足以下几点基本要求：
(1)某项任务应该在wbs中的一个地方且只应该在wbs中的一个地方出现。
(2) wbs中某项任务的内容是其下所有wbs项的总和。
(3)一个wbs项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。
(4)wbs必须与实际工作中的执行方式一致。
(5) 应让项目团队成员积极参与创建wbs，以确保wbs的一致性。
(6) 每个wbs项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
(7)wbs必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。
wbs的表示方式：可以由树形的层次结构图或者行首缩进的**表示。在实际应用中，**形式的wbs应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。
wbs的分解可以采用多种方式进行，包括：
(1) 按产品的物理结构分解。
(2)按产品或项目的功能分解。
(3)按照实施过程分解。
(4)按项目的地域分布分解。
(5) 按照项目的各个目标分解。
(6) 按部门分解。
(7)按职能分解。