1楼：稻草种子
服务宗旨：
1、一站式服务
供一次购足的舒适购物空间，是家乐福始终坚持的经营理念。
2、多样 优惠 舒适 安心
我们除了提供消费者多样又优惠的商品选择，还提供许多贴心的服务，让消费者享受购物的乐趣与便利
3、开心购物家乐福
您的开心满意就是我们最大的快乐。
家乐福承诺：
引进国外先进的营业设备和全新的零售经营理念（一站式购物）改善和提高中国市民的生活水准
增加国家财政收入，促进社会经济发展
为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国 制造业的发展做出应有的贡献
积极参与各类社区公益活动
吸引外资制造商来华投资
本土化经营策略
家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销售
家乐福超市的标志是什么意思呢？
2楼：亡灵蹬蜗
家乐福著名醒目的红蓝白企业标志 里面隐含着家乐福创立至今的企业愿景与对消费者的承诺。这个企业标志第一次出现是在1966年， 设计概念取自carrefour的前缀c ， c的右端延伸一个蓝色箭头，左端一个红色箭头，象征四面八方的客源不断向着carrefour聚集。一旁的carrefour是家乐福原创母公司的法文名，中文翻译为 「家乐福」是取「家家快乐又幸福」的意思， 充分呼应了家乐福的经营理念。
麻烦采纳，谢谢!
“超市”服务承诺书怎么写？
3楼：
1、商品质量合格率100%，无假冒，无过期，无三无产品，服务热情周到，百问不厌。超市门口设有意见箱，官兵可随时提出意见和建议，公司定期派员检查，公司将尽最大努力予以改进，直到官兵满意为止。
2、按照市场准入标准，建立各项超市内部质量管理制度。并自觉接受甲方和当地物价部门、卫生部门的检查；杜绝采购和销售假冒伪劣商品。
3、加强质量的日常管理，做好进货商品索证和查验登记工作，保证商品**合法真实；经常查验上柜商品的内外质量，严格执行商品准入各项标准，保证不销售任何不合格商品。
4、按市内连锁店标准装修店面，商品采用信息管理及pos自动收款机，让官兵对商品**一目了然，明明白白消费。
5、与多家**商合作，厂家会不定期地给予支持，对各种优惠政策或赠品，我们会全部送到你们手里。
6、每天推出**商品，货真价实，经济实惠；同时不断推出新商品，以满足官兵们日益增长的需求。
7、保证商品**低于大润发、家乐福、沃尔玛三大超市平均零售价，让官兵切切实实享受到实惠。
8、扶贫拥军及爱心捐助一直是我公司的传统，公司每年都会拿出一部分资金进行扶贫拥军。
9、节日期间给官兵发放节日小礼品。
10、免费帮助官兵订购车票、邮寄物品。
11、经营时间与营区部队工作安排相适应，不影响部队正常的战备、训练、工作和生活秩序。
12、严格遵守部队的各项规章管理制度。
超市文化是什么
4楼：逍遥小帝皇
超市文化的概念其实也就是一个超市的服务理念，代表着是一家超市的经营理念，如何突出自己这家超市的特色，如何能让客户更加青睐自家的店。
内容：1．精神文化，超市的内核
企业文化建设由内向外，把企业所提倡的、积极的、符合社会发展的道德规范和价值观念，在企业内充分展现；同时，也要以各种事例，人物等，鲜明、生动的形式向外宣传，以取得目标消费群在深层次上与企业的共鸣，加强其对企业的认同感。如麦德龙的“用严格的规范来保证客户的利益，降低客户的成本”，家乐福的“满足多变的顾客需求，把员工视为合作的伙伴”等文化观念都正在影响着它的顾客。
另外，以积极的姿态投身于所处的当地社会环境，加强与当地**、社会团体、公众和**的联系，协调并保持良好的关系，树立起自身美好的社会形象，创造一个有利于企业发展的“软环境”，争取更多的对企业发展有促进作用的外部资源，以保证企业稳定发展。
培育员工“三位一体”(忠于自己、忠于超市、忠于顾客有机地统一起来)的忠诚企业文化的工作事关大局。忠于自己是基点，忠于超市为忠于自己创造条件，而忠于顾客又是忠于企业的最终体现。
2．商品文化，超市的载体
商品文化是商品物质载体与一定文化艺术形式的有机结合，是商品的客观属性，它能满足购买者经济的、审美的心理需求，在设计造型、材质选用、制作工艺、外观包装等方面赋予商品文化韵味。
体现在超市文化中，应该强调商品品种的丰富性、品种搭配的合理性、**的可接受性，以及质量的可靠性。此外，超市的卖场布局、装潢、商品陈列都应该有很强的艺术性。现代消费观念和消费水平日新月异，现代超市商品竞争也是文化竞争，效益亦是文化效应的结果，一个富有时代经营特色和注重商品文化的超市，是当今和未来最有竞争力和最有发展前景的。
北京城乡仓储大超市是商品文化营销的突出代表，当京城百姓还沉浸在新年喜庆气氛之中时，该超市为顾客设计好了一个古今交融、韵味十足的中国式情人节，即2000年2月举行城乡超市首届“红豆节”活动，青年人以向情侣赠送“红豆”为时尚，老年人则把“红豆”视为吉祥物；美国“沃尔玛”的商品摆放每星期有一次大的变化，这种变化经常给消费者一种耳目一新的感觉，处处突出了沃尔玛文化的精髓；上海华联的经营理念里面就包含了节俭文化，比如“天天低价，样样动心”、“一切为您精打细算”等，消费者心目中产生了很固定的印象，那就是“华联的商品便宜”。
3．环境文化，超市的外衣
超市不仅是人们购物的场所，也逐渐成为人们集休闲、娱乐为一体的生活空间，超市应该为消费者创造出理想的购物环境，才能满足人们的文化需要。清新高雅、井然有序、微笑服务的购物环境，会给消费者造成营业空间大、商品丰富、质量可靠、服务优良、财力雄厚等直观感觉，从而迎合消费者的购买心理，达到扩大销售增加盈利的机会。
一项调查显示：70％的女性即使没有明确的购物需求，也喜欢去超市逛逛，因为喜欢那里无打扰的购物环境和随意翻捡的放松心情。
现代大型综合超市环境文化氛围有独特的设计原则：首先是超市购物环境要求卖场高贵典雅、凸显现代气氛；其次是需要清新悦耳的背景**、富有时代动感的商品展示、三维立体的画面组合成超市的软环境，此外还应利用电子屏幕静态显示，还顾客以有声响无噪音的宁静、舒适的购物氛围。
小型超市的购物环境应力求简洁、明快、清洁、整齐。
4．服务文化，超市的**
超市服务文化是通过营业人员的优质服务体现出来，包括服务方式、水平、态度、质量等，热情周到的服务是超市生存的根本。
5楼：匿名用户
超级市场是以顾客自选方式经营的大型综合性零售商场。又称自选商场。是许多国家特别是经济发达国家的主要商业零售组织形式。
超级市场于20世纪30年代初最先出现在美国东部地区 。第二次世界大战后，特别是50、60年代，超级市场在世界范围内得到较快的发展。在超级市场中最初经营的主要是各种食品，以后经营范围日益广泛，逐渐扩展到销售服装、家庭日用杂品、家用电器、玩具、家具以及医药用品等。
超级市场一般在入口处备有手提篮或手推车供顾客使用，顾客将挑选好的商品放在篮或车里，到出口处收款台统一结算。
其实，中国大陆是在世界上比较迟引入超级市场的发展，在开始超市的发展前，中国大陆人民多数在一些杂货店购买日常生活的货品。但当90年代初期，超市文化渐渐“入侵”中国大陆，外国的超市开始进驻经营，如法国的家乐福超市。再后几年时，已有中国大陆的独家超市公司，如在广州天河首次开业的好又多量贩等。
而回归后的香港一早就已兴起超市文化，故香港一些超市，如百佳等亦有北上开设分店。中国大陆的超市多数为大型式，与香港的小店不同。中国大陆超市的货品多至有电器的售卖，一般中国大陆超市至少有2至3层，中国大陆人们已习惯往方便的超市，而少去街边的杂货店。
然而，中国大陆为了“绿色奥运”而执行的“零胶袋措拖”减少了人们在超市购物。
超市的经营管理理念有哪些？
6楼：匿名用户
低成本、低利率、大流量。它不经营品牌商品和贵重商品，一般经营的都是大众日常的消费品，利率由市场决定，所以不会高。在这种情况下，供销超市想要取得赢利，就只能用低成本的方式经营，总之，要想方设法节省人力、财力，降低经营成本。
另外，就是加大商品在超市内的流量，提高资金周转率。
7楼：匿名用户
品类管理
品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据fbi best practices definition的定义，品类管理（category management，cm）是“分销商和**商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。
它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。
流程品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类实施、品类回顾
品类定义
品类的定义是指品类的结构，包括次品类，大分类，中分类，小分类等。领导性的**商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类的定义不能与信息系统脱节。
不少零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道中分类，小分类的销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。另外，品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变，如婴儿用品传统上分散于食品，服装，纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街，宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用品品类）应运而生
品类角色
定义品类角色时，需考虑品类对商店的重要性，对目标购物群的重要性以及对品类发展的重要性。跨品类分析工具（sfr
model）帮助我们确定品类对目标购物群的重要性。它汇总了不同购物群在不同品类的购物频率，消费金额等数据。不同的品类因为其品类角色的不同，应采取不同的品类战术
品类评估
品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估。品类管理实施后，需要对效果进行评估。评估不能只局限于销量，利润等财务指标，还需考虑库存，脱销，单位产出，人力投入等。
因为品类管理涉及到滞销单品的淘汰，货架的重新分配等，这些操作很大程度地优化了上述指标。评估还必须有深度，需进行跨门店评估，跨年度评估
品类评分表
以往产品销售情况都是借由销售数量与销货毛利的方式来判断，而在导入品类管理之后，品类管理更提供了abc成本分析、库存天数、缺货率、库存周转率，及消费者满意度等几个构面进行评量，丰富内容评量及准确性。
品类策略
透过上述步骤，可以明确找出哪些品类清晰的战略定位最受消费者喜爱，进一步可接着决定要采用何种策略来提升该品类竞争力，例如：增加顾客来店次数、吸引更多的顾客前来消费、增加消费者在店内时间、增加顾客在店内的消费、销售高毛利品类…等。此外，若供货商及零售商能依消费者行为共同拟定品类策略，更可增进品类管理效果。
品类战术
品类战术包括高效的产品组合，高效货架管理，高效的定价与**，高效的**，高效的新品引进等。
品类实施
按上述步骤进行规划后，便要实际导入上线运作传统超市和品类管理超市对比。虽然一切都已确实规划完毕，但因品类管理涉及层面十分复杂，故现场执行上仍可能有许多问题需要各层级共同克服，因此公司高阶主管的支持及参与尤为重要。公司导入品类管理可先从单一品类开始着手品类管理，一方面可先行发现有哪些问题亟需解决，另一方面更可以熟悉品类管理的经营模式，累积问题解决经验。
除可提升问题解决能力，更可增进成员向心力，对公司成长具有相当程度之贡献。
品类回顾
对整个流程进行回顾，并修正。
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