1楼：匿名用户
有很多的，可我只知道一家惠生清洁能源就是典型的代表；惠生清洁能源以煤为原料，采用洁净煤生产技术，通过紧密合作的方式，为下游的企业客户长期**高质量的一氧化碳、甲醇、氢气、合成气、硫磺等清洁能源产品；煤炭对于“贫油、少气、富煤”的中国而言，是主要的化石能源，随着社会经济持续、高速发展，在全球对替代化工原料和替代能源的需求越发迫切、节能减排大势所趋的大背景下，惠生清洁能源使用洁净煤技术生产的煤化工产品不仅成本相对较低，而且对于中国减轻燃煤造成的环境污染、降低中国对进口石油的依赖有很大的意义
如何对标世界一流企业
2楼：匿名用户
“对标”对于中国央企来说早已不是一个陌生的概念，甚至已有不少央企身体力行地开始“对标世界一流企业”。那么我们为什么要重提 “如何对标世界一流企业”呢？因为我们观察到，在实践中，不只是央企，也不只是中国企业，全球很多企业在对标的操作过程中都发现，让对标真正发挥提升企业的作用很不容易。
究其原因，企业在对标的过程中，必须回答好三个很现实又很关键的问题，一是“对标对多广？”二是“对标对多细？”三是“对标对多深？
”如果没能很好地回答这三个问题，企业容易走进三个与之相对应的盲区： “管中窥豹”、“浅尝辄止”和 “逐末忘本”。
所谓在“对多广”的问题上产生“管中窥豹”的盲区，是指企业的对标不够全面，仅仅关注某一方面(比如财务)或某几方面的指标，没有全面地把综合衡量企业业绩的重要方面都纳入考虑。对标工作进入这个盲区的危害是可能导致以偏概全，从而忽略业绩中相对薄弱的方面。
所谓在“对多细”的问题上产生“浅尝辄止”的盲区，是指企业的对标“精细度”不够，往往停留在较高层面的指标上，看到差距便急于照搬“最佳实践”以消除不满意的结果，没能进一步分解对标并深入寻找造成差距的深层次原因。对标工作进入这个盲区的危害是企业不能找准自身真正的短板所在，不能“对症下药”，从而造成接下来的针对性提升工作方向不准甚至误入歧途。比如有的企业看到自己的投入资本回报率(roic)低于竞争对手，就急着照搬对方的运营模式，殊不知造成roic差异的驱动因素可能完全不同，这样的“邯郸学步”很可能有害无益。
所谓在“对多深”的问题上产生“逐末忘本”的盲区，是指企业的对标“深度”不足，只关注结果性的、硬性的业绩指标，而忽略了过程性的、软性的(如企业的组织和文化方面的)指标。前文论述过，如果把企业的业绩看做“标”，企业的健康才是“本”，如果只对“标”不对“本”，对标工作对得不够深，自然最终也就达不到“标本兼治”的效果。对标工作进入这个盲区可能源于企业传统上对组织健康的不重视或对软性对标工作难度的望而却步。
但是，企业必须意识到一味追求业绩而忽视组织健康是企业管理的大忌，是本末倒置。企业缺乏健康的组织，创造长期的优秀业绩将无从谈起。
各地区为打造世界一流企业都做了些什么？
3楼：wu就是这么无聊
今年一些地方国资国企工作会议在目标的敲定上可谓“异口同声”，就是要做强做优做大国有资本，培育具有核心竞争力的一流企业。
四川省1月22日召开的国资国企改革发展工作会议提出，到2020年，四川省力争实现“六大目标”：全省国有企业资产总额突破10万亿元大关，所有者权益突破4万亿元；国有资本向产业链价值链高端集聚，向大企业大集团集聚；形成有效制衡的公司法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制；国有资本运营的效益指标居全国前列；打造一批全国领先、国际一流的大企业大集团，培育世界500强企业2家以上、中国500强企业10家以上；社会形象好，履行社会责任，在节能减排、生态环保等方面发挥示范作用。
湖南省对标世界一流企业，全方位检视湖南国企的不足与差距，通过深化国企改革，完善现代企业制度，增强国有企业活力和竞争力，到“十三五”末，力争1至2家企业进入世界500强，6至8家企业进入中国500强。
山东省国资委今年将按照省委统一部署，研究出台该省培育发展世界一流企业工作规划，支持推动省属企业争创具有全球竞争力的世界一流企业。
江苏省国资委制定了创建一流企业3年行动计划，争取经过一段时间的努力，大多数省属企业能够跻身国内同行业先进行列，有条件的能够处于国内同行业的领先水平。
市场对标是什么意思
4楼：你好i福鼎
市场对标是指企业以相同市场的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，学习先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业。
标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
对标可以和自己比，也要和别人和竞品比。设置各项管理指标的维度可以有规模指标、速度指标、效率指标、效益指标。同时，在对标的过程中我们要记住对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。
扩展资料
对标管理的分类
1、内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
2、与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
5楼：g瀹竌y鏄熲瓙
从变化到追踪事物变化的诡计，找到问题的根源，从而找到并且发展规律，这个过程叫对标。市场对标是指企业以相同市场的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，学习先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业。
对标可以和自己比，也要和别人和竞品比。设置各项管理指标的维度可以有规模指标、速度指标、效率指标、效益指标。同时，在对标的过程中我们要记住对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。
6楼：
就是找到同类型的先进企业，然后用自己的单位成本，人工效率，**等指标与对方企业进行对比。